前言
無論是老板開公司，還是個人拼在職場，績效是唯一的生存與發(fā)展根本�？墒�，無論是哪個組織中，都會在周、月、季、年時間表里出現(xiàn)低績效或糟糕績效的團隊/個人。面對這樣的績效團隊/個人，組織中各個層面的人對此的態(tài)度是不一的。我發(fā)現(xiàn)民企中更多的老板是暴跳如雷、破口大罵、恨鐵不成鋼、著急上火、把責(zé)任全部推給員工、開除……只有極少一部分民企老板是以換位思考和系統(tǒng)觀來正確對待；很多中高經(jīng)理面對公司董事會、領(lǐng)導(dǎo)層的壓力，會做出不正確的決定，要么挖肉補瘡搞降薪降職，要么濫竽充數(shù)學(xué)南郭，要么飲鳩止渴棄員工，要么亡羊補牢急調(diào)整……只有極少數(shù)智慧的中高層經(jīng)理人員以特定的智慧幫助低績效團隊/個人；更讓人憂心如焚的是，不少民企中的HR在面對低績效團隊/個人時，不知道怎樣正確地幫助低績效團隊/個人來改變他們的被動局面，上面怎么說，HR怎么辦，如同傀儡一樣，被公司中各個層面的人左右著。雖然有些HR掌握一些績效提升、績效改進的工具，可往往是畫虎不成反類犬，在實際運用中出現(xiàn)畸形、變味，好端端的理念、工具和方法搞得支離破碎，自己也變得狼狽不堪。
其實，可以幫助低績效團隊/個人提升績效的工具有很多，如托馬斯·吉爾伯特的里程碑著作《Human Competence:Engineering Worthy Performance》中提出的“Behavior Engineering Model”、著名的ISPI、拉姆勒-布拉奇的績效模型、斯旺森的績效診斷矩陣模型、梅杰和珮普績效分析模型等等。這些工具，只要HR掌握并精通其中之一，足可以為低績效團隊/個人的業(yè)績提升帶來很多價值貢獻。對我影響至深的是托馬斯·吉爾伯特的“Behavior Engineering Model”，我這里以他的模型來說說如何使用借以提升低績效者。
首先，深入分析差距，合理設(shè)定目標
每當(dāng)遇到績效未實現(xiàn)時，不管是誰都習(xí)慣說一堆堆的問題，ABCDE……說一堆，讓人煩不勝煩，更會讓不少的人在其中鉆空子，很容易出現(xiàn)扯皮、推諉等現(xiàn)象，這是為什么？因為人都會找原因去分析自己的績效為何不高。在找原因的過程中，個人都會發(fā)現(xiàn)自己干得好不好，是受到諸多環(huán)境因素的牽制，如工作氛圍、制度、文化、協(xié)作、流程等等。所以，個人為了保護自己，就不得不在怨氣、不滿推卸給公司、委蛇給環(huán)境，反正自己沒錯，錯的都是公司/組織，好像自己蒙受了不白之冤。于是整個團隊、個人或組織里怨聲載道，領(lǐng)導(dǎo)層和管理層之間皮笑肉不笑、管理層與員工個人之間虛情假意，整個空氣彌漫著沮喪、憤懣、竇娥冤。特別是說到一些不能控制的外部問題時，大家嘻嘻哈哈，事不關(guān)己高高掛起，或者心知肚明不說破而求安穩(wěn)和諧。
在這個時候，作為HR要在組織內(nèi)部塑造一種轉(zhuǎn)化思維，這種思維就是不要讓組織里任何成員的注意力集中在問題上，而是集中在組織、團隊/個人想要什么結(jié)果/目標上。只有具備了這種思維以及這種氛圍，才有可能具備正能量，正視不足，分析差距，確立新目標。我發(fā)現(xiàn)，在塑造這個思維的過程中，HR最大的困難是改變領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的思維，尤其是老板的思維。在民企里，我所遇到的絕大部分民企老板，都不是好玩意兒！因為他們的思維是那種“我是皇帝，下面的人都是家奴，我的意志和思維就是主宰一切的，是對的，無須改變，下面的家奴們就得乖乖聽我的！”這也是民企職場里沒有職業(yè)經(jīng)理人，只有奴才的原因。
當(dāng)HR在組織內(nèi)部成功塑造了思維轉(zhuǎn)換之后，就可以分析差距，設(shè)定目標。在描述目標的時候，一定要按照“SMART原則”：Specific具體的，是可以看得見的事實；Measurable可衡量的，即能量化或細化；Achievable可實現(xiàn)的，不是虛空的；Reward能夠給自己帶來成功滿足感的；Time-based有時間期限要求的。譬如：某銷售部在2015第四季度中銷售額達成60%的同時，同行挖角使得團隊人員流失40%，那么，轉(zhuǎn)化成2016年第一季度可以是，完成300萬元的銷售額，人員流失率降低到5%。這一步的目的在于確定績效差距，如團隊/個人期望的理想績效目標是什么，期望的績效水平與當(dāng)前的績效水平之間的差異是什么。
其次，以“Behavior Engineering Model”分析績效的影響因素
在開展分析績效影響因素之前，先來看看這個托馬斯·吉爾伯特的“Behavior Engineering Model”，在這個模型中，影響績效的關(guān)鍵因素有兩類，一類是環(huán)境，包括信息、資源和激勵，其對績效的影響占75%；一類是個人，包括知識、技能和動機，其對績效的影響占25%。如圖：
我經(jīng)歷過四家不同的公司、跨越四個不同的行業(yè)，對這個“Behavior Engineering Model”中，關(guān)鍵因素的占比上，認為對不同的公司、不同的行業(yè)、不同的團隊來說，比例數(shù)字會有差異，但不管怎樣，環(huán)境這個關(guān)鍵因素仍然是比個人因素的權(quán)重大，影響深。所以，環(huán)境才是提升績效的關(guān)鍵因素。我們都知道，只有環(huán)境因素的支撐力夠強，個人才會容易施展自己的能力，表現(xiàn)出色。這也是為什么很多優(yōu)秀的人才總是瞄準高大上平臺的原因，因為高大上的平臺不但利于自己的成長，更利于發(fā)揮自己的價值貢獻。這里再舉一個很出名的案例來說明環(huán)境是如何影響績效的：
1770年，英國政府為了開發(fā)澳大利亞，就把囚犯拉去，可是要跨洋，國家的船只不夠，就征用民間的船只，給出上船的囚犯多、錢就賺的多的政策。于是民間船主為了多賺錢，就往船里死命塞囚犯，導(dǎo)致2年時間里，26艏船死亡498人，其中一個船運424人就死了158人，死亡率高達37%。英國公民知道后就聲討，說船主是魔鬼。怎么辦呢？英國政府就規(guī)定：按照下船活著的囚犯人數(shù)給錢。這樣一改，所有的船主都為囚犯提供食品、水源、藥品和水果，保證囚犯在下船后還能活著。這就說明：環(huán)境因素中，壞制度讓天使變成魔鬼；好制度讓魔鬼變成天使。
再看托馬斯·吉爾伯特的“Behavior Engineering Model”，作為HR來講，一定要深刻理解它：
一是環(huán)境因素：
第一、信息上，是否清晰地定義員工/團隊的角色和績效期望，是否給予員工/團隊及時的相關(guān)反饋？描述工作流程或工作指南是否清晰？績效系統(tǒng)是否能指導(dǎo)團隊/員工的表現(xiàn)和發(fā)展？等等。
第二、資源上，是否讓團隊/員工擁有完成工作必須的材料、工具和時間？是否清晰定義工作的程序和步驟？員工/團隊按照流程去執(zhí)行，是否就能夠提高績效？不管是身體上還是心靈上的工作環(huán)境是否能提高績效？
第三、激勵上，公司/組織是否擁有好的精神激勵環(huán)境和物質(zhì)激勵環(huán)境（如績效考核標準和獎勵兌現(xiàn)方式）？工作內(nèi)容是否滿足員工/團隊的需要？職業(yè)發(fā)展路徑是否清晰、可實現(xiàn)的？員工/團隊對激勵是否信任？員工/團隊對公司這個組織是否信任而認為自己可以成功？
二是個人因素：
第一、知識技能上，員工是否具備必要的知識、技能和經(jīng)驗而表現(xiàn)出希望的行為？符合（知識、技能和經(jīng)驗）要求的員工是否被安排在合適的崗位上，能發(fā)揮自身的所長？公司有沒有組織員工接受培訓(xùn)來理解彼此的角色？等等。
第二、能力上，員工是否有能力學(xué)習(xí)和完成必須的工作？招募甄選的配置上是否與工作匹配？有沒有影響員工績效結(jié)果的情感因素？等等。
第三、動機上，員工的動機是否與工作、工作環(huán)境匹配？員工所表現(xiàn)出來的激情是否與工作需要的激情匹配？員工是主動迎戰(zhàn)還是被動應(yīng)付？等等。
作為HR在分析低績效團隊/個人時，以這個“Behavior Engineering Model”進行系統(tǒng)分析，就會找到績效差距的原因所在，從而找到措施和行動方案，消除不利因素來提升團隊/個人績效。其中，考驗的是HR的分析思維和分析能力。要想分析好，就得把自己、低績效個人拎出來，一個個地做試驗品，多分析幾次，總結(jié)經(jīng)驗，就會熟能生巧，胸有成竹。
在實際分析中，一般是都是HR教會團隊/個人使用這個模型，或者與團隊/個人一起使用這個模型進行分析。在分析中，羅列出盡可能多的環(huán)境因素和個人因素，并且從所羅列出的因素中找到不多于7——8個影響因素，譬如：某員工之所以低績效，是有工作環(huán)境、培訓(xùn)、工作激情、團隊合作、個人的投入度與回報相關(guān)性、流程、個人的知識技能這些因素找出來了，那么，接著就讓這個員工思考“這些因素中，目前的滿意度是多少分”，并對這些因素進行打分。如何打分呢？如10分制，1分代表非常糟糕，10分代表非常有利于績效實現(xiàn)。
在打分時，所打的分數(shù)是基于自己對事實的理解而進行的主觀打分，不需要追求絕對精確。為何不要求絕對精確呢？因為分數(shù)之間的差異才是更為關(guān)心的。要想分數(shù)打得更客觀，可以讓團隊/組織的每個成員都參加，說出自己的觀點，并且打分，最后將分數(shù)匯總平均計算。
分數(shù)打完了，畫一個圓圈，把分析出來的因素進行平均分布，然后將每個因素像繪制雷達圖那樣從圓圈中心到外圍的比例，繪制出于外圍平行的弧線，將所有的影響因素弧線連接在一起，并且將弧線內(nèi)的部分畫成陰影或彩色狀。這個過程我叫做繪制“績效影響因素分析雷達圖”。當(dāng)然，利用excel表格會使得這個工作變得非常輕松、快捷，前提是個人對excel功能掌握得比較精通。也有些人把這個步驟叫做“繪制績效平衡輪”，我查閱了很多資料，之所以叫做“績效平衡輪”是很多教練把“生活平衡輪”借鑒到績效分析中。他們認為，“績效平衡輪”可以讓人比較全面地審視影響績效的主要因素，并且認為圖像的表達形式有利于激發(fā)、啟動右腦的整體感覺和思維。
最后，關(guān)注重點和核心，制定改善提升行動方案
在分析出來影響績效的因素之后，會發(fā)現(xiàn)很多因素都重要，會一下子變得泄氣或者焦躁不安。我的一位同事第一次在我的帶領(lǐng)下，學(xué)會了分析自己績效差的原因之后，垂頭傷氣地說：“天啦！要做那么多的事情才能提升團隊/個人績效，我看我還是做不了，死了心吧�！边@時候應(yīng)該怎么辦？還有，因為人的精力有限，組織的資源也有限，不可能全面開花，所以，在分析出績效的影響因素之后，HR要幫助低績效團隊/個人從分析出來的因素中尋找核心因素、聚焦重點因素。這時候，HR要引導(dǎo)低績效團隊/個人看著自己繪制出來的“績效影響因素分析雷達圖”思考四個問題：第一、通過自己繪制的圖形，有何新發(fā)現(xiàn)？第二、圖中的哪個因素解決了，就會帶動其他因素做出相應(yīng)改善？第三、為何那幾個因素的改善是非常關(guān)鍵重要的？第四、經(jīng)過分析，準備選擇哪一個最重要最核心的因素？改進它的行動計劃是什么？步驟是怎樣的？注意事項是什么？在思考這四個問題時，HR可以引導(dǎo)低績效團隊/個人進行思考的措施非常多，如頭腦風(fēng)暴法、小組會議、世界咖啡等等。
注意事項
第一、HR要有不屈的脊梁。面對低績效，很多民企老板是沒有格局和心胸的，會短視，只顧眼前，經(jīng)常會做出殺雞取卵的行為。作為HR此刻不要為虎作倀、狐假虎威，不要為了自己的那么一點點薪水或者獎金，就被迫臣服在老板威逼之下，忍氣吞聲把好端端的人才給抹殺了；或者模仿別人的末位淘汰制、強制分布，把一些潛力人才給“莫須有”了。只要HR自身對績效差距分析到位，就會準確找到哪些因素是個人的，哪些因素是環(huán)境的，才能給出準確的方法，而不是屈從老板威逼。我在這點上有深刻的體會：十多年前剛?cè)ド钲诘哪甑�，公司的考核制度是末位淘汰制，面對按照制度�?yīng)該淘汰的名單中，總是感覺到名單中的不少人是不錯的、有潛力的，但是拿不出來證據(jù)證明。后來在圖書館翻到了吉爾伯特的書籍，在第二年的前4個月反反復(fù)復(fù)拿多名低績效人員和團隊做實驗、推演。有把握之后，演示給老板和總經(jīng)理看，并拿著自己的月度績效和季度績效做承諾，留住了幾名按照制度要淘汰的人員。之后，根據(jù)績效分析出來的行動策略執(zhí)行之后，這幾個人的績效大為改觀，這才深深地改變了老板和總經(jīng)理的認知。所以，作為HR，面對低績效，千萬別屈從威逼。
第二、HR要塑造正向思維。前面就提及過，遇到績效不好，就會出現(xiàn)推諉扯皮等現(xiàn)象，這里再次重申，面對低績效，不要讓組織、團隊和個人只看問題，停留在問題上，被問題困住，而是要從問題到目標的注意力轉(zhuǎn)變。塑造這個思維的過程中，HR會很痛苦，但一定要堅持，講究方法和策略，千萬不能隨大流，人云亦云做跟屁蟲。
第三、HR運用工具要精通。不管是吉爾伯特的行為工程模型，還是ISPI、拉姆勒-布拉奇的績效模型、斯旺森的績效診斷矩陣模型、梅杰和珮普績效分析模型，身為HR，一定要精通，并且把如何運用使用到極致，才能贏得次次喝彩，才能為你贏得信賴與倚重。本文中對吉爾伯特的模型運用也沒有深入細細剖析，是因為在網(wǎng)絡(luò)上有著很多的大量案例，搜一下就能得到。當(dāng)你自己的績效不好的時候，試試就會有深刻領(lǐng)會。
第四、在幫助低績效團隊/個人做出行動方案幫助時，千萬要注意長期與短期、現(xiàn)在與未來之間的矛盾平衡，行動措施的優(yōu)中選優(yōu)與孰輕孰重的平衡。好績效的實現(xiàn)，是環(huán)境+個人和諧的結(jié)果。過去說人定勝天，天就是環(huán)境。其實人是不能與環(huán)境博弈成功的，看看改革以來，收獲了什么和失去了什么之間的傷痛吧，所以這時候，作為HR要處理的就是“犧牲度”。要精心、盡心幫助低績效團隊/個人的犧牲程度不要過度、過分，否則，當(dāng)某一天組織或個人明白的時候，你當(dāng)初的好心會被當(dāng)作驢肝肺！
第五、別死板硬套Jack Welch的做法。“中子彈”Jack Welch以前喜歡把10%的人干掉，毫不留情面地讓這10%的滾蛋。他的做法可能適合他的企業(yè)，但不一定適合你。根據(jù)我的切身經(jīng)歷，建議不能這樣死搬硬套。Why？一是這些人進入到公司里，是經(jīng)過各級領(lǐng)導(dǎo)商議、決定的，這些人成為10%，難道公司就沒有責(zé)任嗎？當(dāng)這10%的人進入公司時，各級領(lǐng)導(dǎo)都認為他們是勝任的，可是到了你的公司里就不勝任了，這怎么說得過去？二是這些人加入之后，公司給予他們的培訓(xùn)學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)教練等措施及時嗎？有用嗎？在民企里面，很多老板都希望某人進來盡干“干拇指沾鹽——盡想好事”，不提供任何的資源，卻要求人才給他搶回來無數(shù)的金元寶，只能是癡人說夢。三是把這10%的人趕走了，還要不要找新人？新人的招募需要時間和money，融入更需要時間和money，這代價遠遠高于10%人才。四是讓公司的top人才對這10%人進行傳幫帶的收益很高。根據(jù)Jack Welch的說法，公司中有20%的精英人才，那么這些人才是top級的。如果讓最優(yōu)秀的人才與最差的人才進行組合，讓最優(yōu)秀的人才傳幫帶最差的人才，會產(chǎn)生巨大的效益。譬如：某個top sales是100萬元/月的業(yè)績，可屬于10%人才中的10名sales是每人30萬/月，則11人的銷售總額是400萬/月。你讓top sales下月拿出一定時間來傳幫帶這10名sales。一個月后，top sales因為培養(yǎng)他們而業(yè)績下降為90萬，可是10名sales的銷售業(yè)績都增加了，變成了33萬/人，那么，11人的銷售額就是420萬/月，比上月增長了20萬。這樣下去，這10名按照制度要淘汰的人在幾年內(nèi)就會以幾何級數(shù)增長，公司贏得了銷售額增長的同時，也贏得了人才培養(yǎng)的美名，何樂而不為？！再者，這10%要被淘汰的人進入了70%的中間人才里面，使得公司沒有了最差人才！是不是這個道理？
