向華為學習-業(yè)務領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)劃SP（BLM）和戰(zhàn)略解碼BP（BEM）其它上課時間：

• 2022/3/18至2022/3/19 深圳

• 2022/4/15至2022/4/16 上海

• 2022/9/16至2022/9/17 上海

• 2022/10/21至2022/10/22 深圳

• 2022/11/18至2022/11/19 上海

• 2022/12/16至2022/12/17 深圳

企業(yè)董事長、總裁、戰(zhàn)略部總監(jiān)、各主業(yè)務部門一把手（銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、人力資源、財經(jīng)等核心經(jīng)營班子成員）

【課程背景】：
在VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復雜性，ambiguity模糊性的縮寫）時代背景下，企業(yè)如何確定符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、市場需求及自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且通過企業(yè)核心團隊不斷地自我變革、“力出一孔”最大限度地將戰(zhàn)略規(guī)劃落地，而不是寫在墻上的標語口號？
任正非在2017年華為公司戰(zhàn)略務虛會上簡明扼要地提出企業(yè)取得成功有兩個關(guān)鍵——“方向要大致正確，組織要充滿活力”！然而，現(xiàn)實是非常殘酷的。根據(jù)美國哈佛大學調(diào)查，在世界500強企業(yè)名單中，每過10年，就會有1/3以上的企業(yè)從這個名單中消失，或落魄﹑或破產(chǎn)。經(jīng)分析，公司經(jīng)營失敗原因30%在戰(zhàn)略制定，70%在戰(zhàn)略執(zhí)行。
華為自從2002年小靈通戰(zhàn)略失誤事件之后，華為在后面十幾年的發(fā)展，幾乎沒有任何戰(zhàn)略失誤，并且基本上大的戰(zhàn)略機會點都抓住了，究竟是什么讓華為的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略落地的能力如此強？？
華為公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊，2006年引入IBM公司的BLM業(yè)務領(lǐng)先模型，后來又導入BEM業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行力模型，經(jīng)過多年內(nèi)化和實踐，逐步完善了業(yè)務領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已成為全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺。
其中，BLM（業(yè)務領(lǐng)導力模型）作為領(lǐng)先的戰(zhàn)略制定工具，它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設(shè)計、關(guān)鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導力與價值觀等方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。
BEM通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標達成。BEM方法將質(zhì)量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動并通過規(guī)范的改進達成目標。
本課程通過全景式案例剖析、學員研討等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略分析，掌握戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼/目標管理的有效方法和工具，使企業(yè)在紛繁復雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。
【課程收獲】
通過課程學習，在組織層面，使得企業(yè)或組織的中高層管理者對戰(zhàn)略制定活動的意義、價值、方法、組織、輸出等統(tǒng)一理解和認識，從而為企業(yè)或組織實際的戰(zhàn)略制定工作在思想層面做好準備。
?了解華為如何運用BLM模型輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務規(guī)劃的方法論和流程；
?了解如何將中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地執(zhí)行的的方法論和流程；
?理解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃的實質(zhì)，將企業(yè)有限的自身資源/能力和復雜多變的外部環(huán)境相匹配，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標；
?學會在聚焦企業(yè)戰(zhàn)略的情況下，學會用戰(zhàn)略地圖來解碼企業(yè)戰(zhàn)略目標,并且用戰(zhàn)略地圖來持續(xù)地驅(qū)動業(yè)績；
?掌握戰(zhàn)略解碼的通用流程、工具、方法及模板；
?理解企業(yè)實踐案例，導入到本企業(yè)中實踐。

課程大綱

第一天（基于BLM業(yè)務領(lǐng)先模型的戰(zhàn)略規(guī)劃SP9:00-17:00）
1、端到端戰(zhàn)略管理概述
?戰(zhàn)略管理追求什么？
?案例分析：三星、海爾、華為
?戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是什么？
?案例分析：華為手機等
?華為的戰(zhàn)略解碼管理變革歷程對我們的啟示
?華為端到端戰(zhàn)略管理DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）體系介紹
?戰(zhàn)略規(guī)劃SP介紹、BLM（業(yè)務領(lǐng)先模型）框架介紹
?戰(zhàn)略解碼BP（年度業(yè)務計劃與預算）介紹、BEM（業(yè)務執(zhí)行力模型）框架介紹
?BP執(zhí)行和監(jiān)控、經(jīng)營分析會、組織績效管理、管理者PBC管理介紹
?戰(zhàn)略評估介紹
2、戰(zhàn)略規(guī)劃SP（BLM業(yè)務領(lǐng)先模型）
?差距分析
?關(guān)注兩種差距：績效差距和機會差距
?差距分析過程與方法
?分組研討
?市場洞察（五看）
?看市場：用市場地圖評估客戶購買和決策流程
?看市場：通過分解客戶的完整購買行為來分析市場需求
?看客戶：從客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟學來看客戶和需求，客戶和需求是處于變化中的
?案例分析：某產(chǎn)品為什么賣不動了？
?看競爭：全方位分析競爭對手
?案例分析：競爭對手的軟肋
?看自己：用商業(yè)模型畫布(BusinessModelCanvas)分析自己
?看機會：通過SPAN圖判斷機會的優(yōu)先級
?市場評估的內(nèi)容及輸出——機會、威脅的識別
?案例分析：案價值轉(zhuǎn)移驅(qū)動因素
?交流：xx行業(yè)的商業(yè)模式會是怎樣的？
?進行市場細分
?分組研討
?戰(zhàn)略意圖
?價值主張、使命、愿景、價值觀、目標及戰(zhàn)略的關(guān)系
?價值主張篩選的方法
?價值主張輸出的關(guān)鍵步驟
?四種價值主張
?為什么要制定目標與戰(zhàn)略？
?制定目標與戰(zhàn)略的原則（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略描述）
?分組研討
?創(chuàng)新焦點
?業(yè)務組合
?模式創(chuàng)新/創(chuàng)新思維
?資源利用
?使用難易程度和收益矩陣來收斂“點子”
?使用戰(zhàn)略地圖形成戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略主題
?構(gòu)筑制勝的戰(zhàn)略模式
?分組研討
?業(yè)務設(shè)計
?業(yè)務設(shè)計能幫助企業(yè)有效抓住機會點
?業(yè)務設(shè)計六要素
?客戶選擇
?價值主張
?盈利模式
?業(yè)務活動范圍
?戰(zhàn)略控制
?風險管理
?“戰(zhàn)略專題研究”流程是更加深入的業(yè)務設(shè)計，可針對現(xiàn)有業(yè)務或者新業(yè)務制定創(chuàng)新而且深入的業(yè)務設(shè)計
?價值驅(qū)動的業(yè)務設(shè)計是經(jīng)過驗證且有效的方法論，可用于戰(zhàn)略專題的深入研究
?盈利模式介紹
?常見盈利模式案例分析
?戰(zhàn)略控制點是什么，不是什么
?戰(zhàn)略控制點舉例
?若干個常見戰(zhàn)略控制點案例分享：蘋果、華為手機、三星、高通
?案例：業(yè)務設(shè)計（商業(yè)模式畫布）
?業(yè)務設(shè)計的經(jīng)典案例分析
?分組研討
?關(guān)鍵任務及其依賴關(guān)系
?關(guān)鍵任務的導出/提煉方法
?關(guān)鍵任務的里程碑分解方法（含撰寫方法）
?關(guān)鍵任務的常見錯誤
?關(guān)鍵任務的衡量指標（戰(zhàn)略KPI）導出方法
?案例1
?案例2
?正式組織
?業(yè)務流、點兵、布陣
?組織定位
?組織和業(yè)務流程的適配
?案例：華為“雙利潤經(jīng)營中心”解剖
?案例2
?人才
?如何導出戰(zhàn)略對人才需求？
?常見人才策略
?人才的評價
?人才的激勵機制
?案例
?文化與組織氛圍
?文化與組織氛圍的影響度
?如何轉(zhuǎn)變氛圍？
?案例：華為的典型文化與組織氛圍事件
?回顧總結(jié)：BLM方法論全景
第二天（年度業(yè)務計劃與預算BP/戰(zhàn)略解碼BEM六步法9:00-17:00）
3、導入：BEM戰(zhàn)略解碼六步法
?統(tǒng)計數(shù)據(jù)：公司經(jīng)營失敗原因30%在戰(zhàn)略制定，70%在戰(zhàn)略執(zhí)行。
?為什么大部分公司的戰(zhàn)略目標及經(jīng)營計劃不能很好落地？
?3個案例導入：某公司的戰(zhàn)略解碼現(xiàn)狀及問題等
?戰(zhàn)略落地存在的根本問題
?戰(zhàn)略解碼到底是什么？戰(zhàn)略解碼全體系應該是怎樣的？
?怎樣做戰(zhàn)略解碼？——戰(zhàn)略解碼的框架（戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過程和輸出）
?年度業(yè)務計劃與預算BP方法論：BEM戰(zhàn)略解碼六步法
?戰(zhàn)略解碼的基本原則
?小組研討：工作坊主題
4、BEM戰(zhàn)略解碼六步法
?導入：使命、愿景、目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼
?第一步：明確戰(zhàn)略方向及其運營意義
?什么是戰(zhàn)略方向
?戰(zhàn)略方向的運營意義
?明確戰(zhàn)略方向在戰(zhàn)略KPI導出的位置
?明確戰(zhàn)略方向的工作過程
?討論輸出：本公司的戰(zhàn)略方向是什么？戰(zhàn)略方向的運營意義是否完整？
?第二步：導出CSF,制定戰(zhàn)略地圖
?CSF是什么？
?如何識別CSF
?CSF識別工具
?導出CSF，制作戰(zhàn)略地圖（公司戰(zhàn)略澄清圖）
?若干戰(zhàn)略舉措導出方法介紹
?討論：支撐戰(zhàn)略目標達成的中長期的關(guān)鍵要素是什么？戰(zhàn)略地圖是否完成？輸出CSF及戰(zhàn)略地圖
?第三步：導出戰(zhàn)略KPI（戰(zhàn)略衡量指標）
?導出戰(zhàn)略舉措衡量指標的常見誤區(qū)
?導出戰(zhàn)略舉措衡量指標：IPOOC法
?戰(zhàn)略KPI的導出步驟
?使用IPOOC方法導出CSF構(gòu)成要素
?備用指標導出
?首選指標導出
?戰(zhàn)略KPI篩選評價標準
?平衡觀點的檢驗
?導出戰(zhàn)略KPI
?討論：請選擇某戰(zhàn)略舉措，識別備選戰(zhàn)略KPI，對KPI進行篩選，檢驗，輸出最終戰(zhàn)略KPI
?第四步：確定年度業(yè)務關(guān)鍵措施與目標
?確定措施和目標的流程
?年度業(yè)務關(guān)鍵措施與目標的導出
?討論：本層級的年度業(yè)務關(guān)鍵措施及指標有哪些？
?終稿：公司平衡計分卡、公司績效指標/KPI設(shè)計
?第五步：分解年度業(yè)務關(guān)鍵措施&目標
?為什么公司的戰(zhàn)略重點不是公司高層的運營重點？如何破解？
?分解年度業(yè)務關(guān)鍵措施&目標的方法
?討論：分解出的下級年度業(yè)務關(guān)鍵措施和目標有哪些？
?第六步制定重點工作
?討論：制定出本部門的年度重點工作、根據(jù)分解結(jié)果，制定當年業(yè)務規(guī)劃（BP）、根據(jù)BP,制定年度組織績效目標
5、案例分享：某企業(yè)的BEM戰(zhàn)略解六步法（公司級戰(zhàn)略澄清及績效目標制定）
?使命、愿景、目標
?公司戰(zhàn)略澄清圖
?公司平衡計分卡
?公司年度重點工作
6、課程總結(jié)回顧及展望
?戰(zhàn)略解碼課程總結(jié)
?學員問題深度交流
?對戰(zhàn)略解碼應用的展望

課程主講

謝寧老師，華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》（即將出版）、專著《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項目管理協(xié)會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔任項目經(jīng)理、項目管理總監(jiān)、運營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務領(lǐng)先、BEM戰(zhàn)略解碼、IPD產(chǎn)品管理及研發(fā)管理等咨詢和培訓。
先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了多家企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略管理、IPD研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)和落地（含戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略解碼、市場需求與市場管理、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)評審體系、研發(fā)項目管理體系、人力資源管理等），在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及解碼、研發(fā)管理、人力資源管理推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。
培訓客戶見證：華為、小米（谷倉學院））、中國南車、一汽集團、福田戴姆勒重卡、比亞迪BYD、中國電力科學研究院、國家電網(wǎng)公司、廣東電信、中國電子科技集團、共進電子、鞍鋼集團、上海移動、交通銀行、平安銀行、中國石油蘭州潤滑油研究中心、廣西汽車集團、廣西投資集團、廣東省電力設(shè)計研究院、一汽富晟集團、航勝汽車電子股份、佳通輪胎、丹麥生物技術(shù)公司諾維信（Novozymes）、上�？萍紕�(chuàng)業(yè)中心、杭州鴻雁電器、神州數(shù)碼、用友軟件、ATL（新能源科技）、視源電子、廣州賽意信息科技股份、天涯社區(qū)網(wǎng)絡(luò)科技股份、華工軟件、昊控軟件、順豐科技、中電電力、德捷科技、維視科技、長安通訊、福富軟件、華新水泥、廣日集團、南玻集團、寧波博洋、唐獅服飾（tonlion）、億聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、艾比森、賽爾富、華磊光電、Mybaby集團、銳明視訊、中威電子、BBE、鍵橋通訊、同維科技、瑞達電源、北京理工雷科電子、中航華東光電、北京大華無線電廠、北京國電智深、北京中油測井、山東魯能智能、軒宇空間、時代光電、某核動力院、上海延鋒百利得汽車安全系統(tǒng)、深圳建筑科學院IBR、奧特維科技、賽威實業(yè)、建霖工業(yè)、天恒測控技術(shù)、中車軌道、同智機電、某XX研究所、廣東農(nóng)信、卡姿蘭集團（香港）、伽藍集團、廣州天賜高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制藥等企業(yè)...