項(xiàng)目績效考核與管理實(shí)務(wù)其它上課時(shí)間：

公司高層領(lǐng)導(dǎo)、事業(yè)部或部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理辦公室人員、項(xiàng)目骨干人員、人力資源部經(jīng)理、績效考核專員、其它對項(xiàng)目績效考核與管理感興趣人員。

課程收益:

課程以講師自身近十年成功運(yùn)作優(yōu)秀企業(yè)項(xiàng)目績效考核與管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，圍繞企業(yè)關(guān)注的項(xiàng)目績效考核重點(diǎn)和面臨的難點(diǎn)問題，通過大量的案例講解和實(shí)例分析，在開放、互動的環(huán)境中，對項(xiàng)目績效考核與管理的基本理念和原則、績效管理的整個(gè)操作過程，以及基于項(xiàng)目目標(biāo)和里程碑的KPI設(shè)置，進(jìn)行清晰、透徹的講解與討論，通過學(xué)習(xí)與研修，使您最終真正掌握建立有效的可操作的項(xiàng)目績效考核與管理體系。

課程大綱:

項(xiàng)目績效考核與管理實(shí)務(wù)

第一天上午9:00到12：00

1、項(xiàng)目績效管理的地位和作用
1.1項(xiàng)目績效考核與管理的狀況
1.2什么是項(xiàng)目績效
1.3項(xiàng)目績效考核與績效過程管理
1.4項(xiàng)目績效考核的三個(gè)階段
1.5項(xiàng)目績效管理的目的
1.6如何做好項(xiàng)目績效管理
1.7項(xiàng)目績效管理體系架構(gòu)
1.8項(xiàng)目績效管理與人力資源績效管理

傳統(tǒng)績效、現(xiàn)代績效與項(xiàng)目績效考核的區(qū)別2、基于項(xiàng)目的績效考核體系設(shè)計(jì)
2.1項(xiàng)目績效目標(biāo)設(shè)計(jì)方法
2.1.1項(xiàng)目績效體系如何與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)結(jié)合
2.1.2公司層面項(xiàng)目績效目標(biāo)和KPI設(shè)計(jì)
2.1.3職能部門與PMO對項(xiàng)目考核的KPI
2.1.4項(xiàng)目考核與項(xiàng)目經(jīng)理考核KPI
2.1.5項(xiàng)目成員的考核KPI
2.1.6IT類項(xiàng)目KPI
2.1.7研發(fā)類項(xiàng)目KPI
2.1.8工程類項(xiàng)目KPI

第一天下午13:30到17：30

2.2項(xiàng)目績效考核KPI權(quán)重設(shè)計(jì)
2.2.1何為關(guān)鍵項(xiàng)目績效指標(biāo)
2.2.2項(xiàng)目成員KPI設(shè)定步驟
2.2.3項(xiàng)目績效KPI設(shè)計(jì)的三大原則
2.2.4成功項(xiàng)目績效的KPI指標(biāo)與權(quán)重設(shè)計(jì)
2.3項(xiàng)目績效考核方法設(shè)計(jì)
2.3.1項(xiàng)目績效考核的“量化”神話
2.3.2如何把握考核的“量化”程度
2.3.3無法“量化”時(shí)如何考核
2.3.4可“量化”與可“衡量”
2.3.5關(guān)鍵行為描述的分級量化與行為舉證考核方法
2.3.6項(xiàng)目管理初級階段的有無考核法
2.3.7研發(fā)項(xiàng)目的文獻(xiàn)考核法
2.3.8項(xiàng)目化組織的內(nèi)部結(jié)算考核法
2.4項(xiàng)目績效考核的區(qū)間設(shè)計(jì)
2.4.1項(xiàng)目績效考核的區(qū)間與“活力曲線”
2.4.2個(gè)人項(xiàng)目績效與部門績效如何結(jié)合
2.4.3個(gè)人項(xiàng)目績效與項(xiàng)目績效的融合2.5項(xiàng)目績效考核的組織與周期設(shè)計(jì)
2.5.1項(xiàng)目績效考核的組織設(shè)計(jì)
2.5.2公司領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目績效考核管理中的作用
2.5.3人力資源部在項(xiàng)目績效考核與管理中的職責(zé)定位
2.5.4各職能部門管理者在項(xiàng)目績效考核與管理中的角色與職責(zé)
2.5.5PMO（項(xiàng)目管理辦公室）在項(xiàng)目績效考核與管理中的實(shí)施主體
2.5.6PM（項(xiàng)目經(jīng)理）如何對項(xiàng)目成員進(jìn)行績效考核
2.5.7項(xiàng)目成員在績效中的部門與項(xiàng)目之間的考核關(guān)系
2.5.8項(xiàng)目績效考核的周期與頻率設(shè)計(jì)
2.5.9人力資源考核中的年、半年、季度、月與項(xiàng)目的結(jié)果、階段、里程碑、自然月的考核區(qū)別
2.6項(xiàng)目績效管理的流程設(shè)計(jì)---閉環(huán)圈

第二天上午9:00到12：00

3、項(xiàng)目績效考核與管理體案例研討
案例：項(xiàng)目績效考核的依據(jù)與基礎(chǔ)
案例：項(xiàng)目定性目標(biāo)設(shè)定的不解之謎。案例分析：企業(yè)項(xiàng)目目標(biāo)到部門項(xiàng)目目標(biāo)；從部門項(xiàng)目目標(biāo)到個(gè)人績效目標(biāo)；項(xiàng)目結(jié)果目標(biāo)分解；項(xiàng)目階段目標(biāo)分解；項(xiàng)目里程碑目標(biāo)分解。
案例三：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適 可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。

案例：“量化”的神話與誤區(qū)。目標(biāo)權(quán)重給多少才合適 可量化與可衡量的鐘擺效應(yīng)。
案例：研發(fā)類項(xiàng)目考核的“剛中帶柔”全景案例4、項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與績效溝通
4.1項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與溝通的四步曲
4.2項(xiàng)目績效輔導(dǎo)與改進(jìn)的基本方法
案例：低績效項(xiàng)目成員的輔導(dǎo)
4.3項(xiàng)目績效考核的八大誤區(qū)
4.4項(xiàng)目管理不同成熟階段的考核方法與績效輔導(dǎo)
4.5單項(xiàng)目與多項(xiàng)目的考核方式與績效輔導(dǎo)
4.6項(xiàng)目考核如何與職能部門關(guān)聯(lián)

案例：貓捉老鼠——項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理
案例：如何減小考核中人為因素的負(fù)面影響

第二天下午13:30到17：30

5、項(xiàng)目績效考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋
5.1項(xiàng)目績效考核與激勵分配的關(guān)系

案例：項(xiàng)目績效獎勵的設(shè)計(jì)
案例：項(xiàng)目激勵的及時(shí)性

5.2項(xiàng)目績效結(jié)果應(yīng)用的前提條件
5.3項(xiàng)目績效結(jié)果應(yīng)用的形式與方法
5.4項(xiàng)目績效結(jié)果面談的九個(gè)基本步驟
5.5項(xiàng)目績效面談的六個(gè)要點(diǎn)

案例：項(xiàng)目績效面談應(yīng)該關(guān)注哪三類人
案例：項(xiàng)目績效面談中的表揚(yáng)與批評
案例：項(xiàng)目績效面談中爭執(zhí)的處理
6、項(xiàng)目績效管理過程
6.1項(xiàng)目績效管理過程模型
6.2項(xiàng)目績效管理的全過程演練
案例：A公司的項(xiàng)目績效考核與管理全過程
6.3項(xiàng)目績效管理全景應(yīng)用案例（一）
6.3.1項(xiàng)目后評估內(nèi)容與評估流程
6.3.2項(xiàng)目后評估權(quán)重設(shè)置與評估方法
6.3.3項(xiàng)目后評估的獎金杠桿與發(fā)放核算方式
6.3.4某項(xiàng)目型公司項(xiàng)目后評估體系介紹
6.4項(xiàng)目績效管理全景應(yīng)用案例（二）
6.4.1研發(fā)項(xiàng)目的述職報(bào)告制度與考核體系
6.4.2研發(fā)人員績效考核
6.4.3產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效測評
6.4.4關(guān)聯(lián)部門的流程性考核,如市場、生產(chǎn)、采購部門與新產(chǎn)品開發(fā)的績效考核

培訓(xùn)師介紹：

MBA、PMP、CTA（劍橋國際培訓(xùn)師），國際項(xiàng)目管理評估師，實(shí)戰(zhàn)派項(xiàng)目管理專家,資深新產(chǎn)品研發(fā)咨詢顧問。北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國海洋大學(xué)、中國電子科技大學(xué)、福州大學(xué)、美國北弗吉尼亞大學(xué)特聘客座講師，《項(xiàng)目管理技術(shù)》雜志編委，《項(xiàng)目管理頻道》發(fā)起人之一。

陳老師有八年項(xiàng)目管理工作背景，六年項(xiàng)目管理咨詢、培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，曾咨詢了30多家公司，為客戶制訂項(xiàng)目化管理體系，體系內(nèi)容包括但不限于項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃、組織環(huán)境、流程、規(guī)范、模板、指導(dǎo)手冊、項(xiàng)目考核辦法，以及項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，經(jīng)應(yīng)用均取得明顯經(jīng)濟(jì)效益。尤其是企業(yè)項(xiàng)目管理規(guī)范體系建設(shè)與新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理方面體會頗深。在國內(nèi)較早開發(fā)了《項(xiàng)目管理與項(xiàng)目全面預(yù)算及成本控制體系的建立與實(shí)施》、《新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理》、《項(xiàng)目流程管理》、《項(xiàng)目績效考核與管理》、《企業(yè)項(xiàng)目化管理》、《多項(xiàng)目管理》、《PMO建設(shè)和管理》等實(shí)用性和操作性較強(qiáng)的精品課程。同時(shí)，多次應(yīng)邀出席各種國際國內(nèi)的項(xiàng)目管理會議，其新穎的思想與觀點(diǎn)得到業(yè)內(nèi)人士普遍關(guān)注。為近千家企業(yè)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程，其務(wù)實(shí)的培訓(xùn)內(nèi)容及嫻熟的授課技巧深受客戶贊譽(yù)。.

曾提供項(xiàng)目管理服務(wù)部分客戶有：
中石化、中石油、中海油、海油工程、中國移動、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、中國電信、朗訊、愛立信、NEC、NOKIA、UT、華為科技、中興通訊、騰訊、萬維網(wǎng)、慧聰國際、搜狐網(wǎng)、海輝軟件、夏新電子、冠捷電子、實(shí)達(dá)科技、網(wǎng)龍科技、富士通軟件、三一重工、三一重機(jī)、南方路機(jī)、濰柴動力、北京奔馳、北汽福田、長春一汽、一汽夏利、東風(fēng)本田、江鈴汽車、宇通客車、柳州五菱、佳通輪胎、交通科學(xué)研究院、澳柯瑪集團(tuán)、海信集團(tuán)、康佳集團(tuán)、美的集團(tuán)、海爾集團(tuán)、中北電力設(shè)計(jì)院、中南電力設(shè)計(jì)院、國家電力科學(xué)研究院、興業(yè)銀行、中國建設(shè)銀行、中國人民銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、平安集團(tuán)、交通銀行、民生銀行、中國食品藥品監(jiān)督管理局、大連漢信生物制藥、片仔黃藥業(yè)、先聲藥業(yè)、寶鋼國際、山東鋁業(yè)……