互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的戰(zhàn)略績(jī)效管理其它上課時(shí)間：

董事長(zhǎng)、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)；戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、總裁辦等部門(mén)負(fù)責(zé)人、主管、專員；專注于BSC、KPI、MBO、EVA、OKR等績(jī)效管理工具的操作研究人士。

課 程 主 題
如何理解“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)模式的強(qiáng)大沖擊及其未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)
如何理解“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代企業(yè)績(jī)效管理模式的變化 理解什么是OKR
如何理解BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR的理論交鋒與優(yōu)缺點(diǎn)
如何在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算、績(jī)效考核高效聯(lián)動(dòng)
如何運(yùn)用BSC來(lái)分解公司戰(zhàn)略，落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任機(jī)制
如何運(yùn)用OKR來(lái)確保部門(mén)、員工績(jī)效與公司戰(zhàn)略保持一致
如何運(yùn)用BSC+OKR實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略績(jī)效的有效監(jiān)督與控制
如何運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+BSC軟件”把戰(zhàn)略績(jī)效管理變?yōu)楣�司日常的管理�?xí)慣
課 程 收 益
對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代”公司戰(zhàn)略績(jī)效管理的全新認(rèn)識(shí)與思考
與最頂尖的戰(zhàn)略績(jī)效管理咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流
學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略地圖、BSC、OKR實(shí)踐操作工具
如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效管理的高效運(yùn)行
為確保課程質(zhì)量，本期課程由首席顧問(wèn)秦老師擔(dān)任實(shí)力主講，課程采取“私董會(huì)”圓桌互動(dòng)形式，人數(shù)控制在6-12人，通過(guò)“專家講解+頭腦風(fēng)暴”解決您企業(yè)遇到的實(shí)際問(wèn)題


課 程 大 綱
互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略績(jī)效管理（兩天時(shí)間安排：12小時(shí)）
第一部分 互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行解決方案
1. 1 “互聯(lián)網(wǎng)+”的前世今生與未來(lái)大趨勢(shì)
1. 2“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代公司戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)執(zhí)行的挑戰(zhàn)
1. 3“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代公司戰(zhàn)略執(zhí)行解決方案
1. 4　戰(zhàn)略績(jī)效管理工具的發(fā)展歷程
認(rèn)識(shí)BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR等戰(zhàn)略績(jī)效管理工具
1. 5“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代戰(zhàn)略績(jī)效管理的五大特征
1. 6“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代戰(zhàn)略績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)
扔掉KPI，跟著微軟與Google學(xué)習(xí)OKR
BSC、KPI、MBO 、EVA、OKR理論交鋒與優(yōu)缺點(diǎn)比較
水火不容還是整合操作
1. 5“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)踐的成功要素
案例：深圳ABP股份、微軟公司、Google、Facebook、阿里集團(tuán)、福特汽車(chē)、通用汽車(chē)等
第二部分 公司戰(zhàn)略地圖與BSC開(kāi)發(fā)
2. 1多層次企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖
2. 2“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)最新研究成果
2. 3“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的公司使命、價(jià)值觀與愿景
2. 4設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)，繪制戰(zhàn)略地圖
案例一 中國(guó)某股份有限公司戰(zhàn)略地圖
2. 5鏈接《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》
案例： ABC多元控股集團(tuán)、EDD（中國(guó)）裝備、美宜佳、長(zhǎng)安汽車(chē)、山重建機(jī)、潞安集團(tuán)、美國(guó)陸軍總部戰(zhàn)略地圖
圓桌會(huì)議：公司戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)模擬
第三部分　部門(mén)與員工OKR分解
3. 1公司戰(zhàn)略地圖與部門(mén)Objectives的關(guān)系
3. 2部門(mén)Objectives（目標(biāo)）設(shè)計(jì)思路——戰(zhàn)略分解與協(xié)同分析
　　3. 3部門(mén)Objectives設(shè)計(jì)步驟與方法
案例一：某公司Objectives價(jià)值樹(shù)分解實(shí)例
案例二：ABP科技公司Objectives協(xié)同分析
3. 4部門(mén)Key Results（關(guān)鍵成果）設(shè)計(jì)步驟與方法
工具：價(jià)值樹(shù)、魚(yú)骨圖
案例三：ADD公司某部門(mén)KR設(shè)計(jì)
3. 5員工Objectives與KR的設(shè)計(jì)步驟與方法
3. 6 OKR模式下是否不需要進(jìn)行績(jī)效考