供應(yīng)鏈管理與庫(kù)存優(yōu)化其它上課時(shí)間：

SCM部門(mén)、采購(gòu)部、物流部、生產(chǎn)部、物控、銷(xiāo)售管理。

培訓(xùn)受眾:

【課程對(duì)象】SCM部門(mén)、采購(gòu)部、物流部、生產(chǎn)部、物控、銷(xiāo)售管理。

課程收益:

【課程背景】
--市場(chǎng)需求多變是當(dāng)今企業(yè)供應(yīng)鏈主要特征之一，產(chǎn)品壽命周期縮短，新品不斷推入市場(chǎng)，尤其新產(chǎn)品或項(xiàng)目型產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售，需求更具不確定性，客戶(hù)多元化、個(gè)性化、定制化的需求特點(diǎn)，造成企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃失控，客戶(hù)產(chǎn)品交期短、變化多，要貨急，采購(gòu)與供應(yīng)商跟著生產(chǎn)一起“疲于奔命”，到最后，客戶(hù)需求還繼續(xù)發(fā)生著變化，而原材料、在制品、成品庫(kù)存泛濫，但客戶(hù)需要的產(chǎn)品卻還來(lái)不及供貨；更具挑戰(zhàn)的是，庫(kù)存往往成為企業(yè)規(guī)避缺貨風(fēng)險(xiǎn)的最后一根“救命稻草”，但資金鏈岌岌可危。
【課程收獲】
--本課程以供應(yīng)鏈一體化成本管理為思想主線(xiàn)，以?xún)r(jià)值流分析為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品的需求管理以及銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃與ERP運(yùn)行中的關(guān)聯(lián)問(wèn)題進(jìn)行深度分析，闡述庫(kù)存優(yōu)化的關(guān)鍵問(wèn)題與關(guān)聯(lián)信息技術(shù)對(duì)企業(yè)全線(xiàn)庫(kù)存管理與控制的關(guān)系與優(yōu)化方法。
--幫助企業(yè)尋找改善ERP系統(tǒng)有效運(yùn)行的突破口
--需求預(yù)測(cè)的定量分析與定性分析，了解企業(yè)“需求管理”的精髓
--實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈關(guān)聯(lián)組織協(xié)同運(yùn)作的方法與策略
--企業(yè)庫(kù)存優(yōu)化的具體方法與工具應(yīng)用
--全面降低庫(kù)存成本的技術(shù)與方法
--認(rèn)識(shí)理性的JMI與非理性的VMI
--優(yōu)化庫(kù)存，供應(yīng)鏈整體成本降低的方法

課程大綱：

【

課程大綱：

】
第一講 供應(yīng)鏈管理概述
1.什么是供應(yīng)鏈管理
2.案例
3.應(yīng)對(duì)小批量，多品種的客戶(hù)需求，我們?cè)趺醋?
4.案例分析-供應(yīng)鏈管理環(huán)境下精益生產(chǎn)過(guò)程中核心企業(yè)扮演的角色
5.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略策劃
6.如何建立高效的不同模式的供應(yīng)鏈
7.如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略相結(jié)合
8.不同供應(yīng)鏈模式下企業(yè)贏利的策略
9.供應(yīng)鏈管理經(jīng)理，他的任務(wù)是什么
10.根據(jù)供應(yīng)鏈不同產(chǎn)品特征的矩陣分類(lèi)
11.實(shí)用型產(chǎn)品與創(chuàng)新型產(chǎn)品的不同庫(kù)存策略
12.庫(kù)存成本與缺貨成本
13.庫(kù)存成本與收益
14.企業(yè)庫(kù)存的良性與惡性“腫瘤”：呆、廢料產(chǎn)生被撕開(kāi)的一大口子
15.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目或項(xiàng)目型產(chǎn)品生產(chǎn)的計(jì)劃協(xié)調(diào)
16.并行工程，項(xiàng)目管理五個(gè)階段的關(guān)鍵點(diǎn)
17.留給生產(chǎn)與采購(gòu)的時(shí)間不多，企業(yè)如何避免大庫(kù)存
18.不備庫(kù)存又擔(dān)心缺貨，如何應(yīng)對(duì)
19.案例
20.供應(yīng)鏈資源整合
21.制造型企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流策劃
22.供應(yīng)鏈成員的協(xié)同運(yùn)作
23.銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)
24.銷(xiāo)售計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行，怎么辦
25.供應(yīng)鏈組織成員資源整合對(duì)企業(yè)庫(kù)存的影響
26.案例-ERP應(yīng)用者銷(xiāo)售預(yù)測(cè)問(wèn)題的解決方案
第二講 庫(kù)存優(yōu)化與物流系統(tǒng)
1.庫(kù)存管理與控制的基礎(chǔ)
2.物流系統(tǒng)（包括子系統(tǒng)）的組成：
3.物流作業(yè)系統(tǒng)
4.物流作業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則
5.物流信息系統(tǒng)
6.物流信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則
7.信息處理
8.現(xiàn)代物流設(shè)施對(duì)供應(yīng)鏈影響有多大 ERP系統(tǒng)有問(wèn)題
9.信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)應(yīng)該具有的條件是什么
10.現(xiàn)代供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的組成
11.SCM中CPFR的實(shí)施
12.案例
第三講 采購(gòu)供應(yīng)管理
1.企業(yè)物料供應(yīng)
2.供應(yīng)商為什么這么不配合
3.交貨延誤是誰(shuí)的錯(cuò)
4.害了供應(yīng)商，也害了自己
5.盲目壓價(jià)，供應(yīng)鏈上游正在惡化
6.缺貨經(jīng)常發(fā)生，庫(kù)存卻又很高
7.MOQ很討厭，供應(yīng)商是否在刁難我
8.我們?cè)撊绾瘟炕疢OQ帶來(lái)的庫(kù)存成本
9.采購(gòu)管理中購(gòu)置成本的計(jì)算
10.戰(zhàn)略采購(gòu)的三塊基石是什么
11.供應(yīng)鏈上游物料、物品的庫(kù)存策略與戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)系
12.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供需關(guān)系為什么如膠似漆
13.創(chuàng)造采購(gòu)管理的立體商務(wù)模式是誰(shuí)的選擇
14.現(xiàn)代供應(yīng)物流運(yùn)營(yíng)
15.進(jìn)貨量與庫(kù)存量控制技術(shù)
16.庫(kù)存隨時(shí)間變化的案例分析
17.庫(kù)存優(yōu)化的理論工具與實(shí)操方法
18.什么是滾動(dòng)計(jì)劃化
19.什么是基本庫(kù)存，如何設(shè)置
20.安全庫(kù)存設(shè)置的三種情形
21.采購(gòu)供應(yīng)系統(tǒng)中何為正常庫(kù)存 何為額外庫(kù)存
22.看板原理與庫(kù)存管理
23.JIT供貨原理與實(shí)現(xiàn)JIT供貨的基本方法
24.VMI合理嗎
25.項(xiàng)目型產(chǎn)品生產(chǎn)中采購(gòu)的夢(mèng)魘
26.銷(xiāo)售很強(qiáng)勢(shì)，客戶(hù)要貨急
27.生產(chǎn)要料急，供應(yīng)商交貨有問(wèn)題
28.樣品已遞交，方案要改變
29.小批量交貨開(kāi)始了，設(shè)計(jì)方案要調(diào)整
30.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,如何應(yīng)對(duì)創(chuàng)新型、項(xiàng)目型產(chǎn)品的供應(yīng)要求
31.案例討論
第四講 物料管理與庫(kù)存控制
1.供應(yīng)鏈管理的核心節(jié)點(diǎn)
2.現(xiàn)代倉(cāng)庫(kù)的組織地位與職能
3.案例
4.車(chē)間領(lǐng)料好還是倉(cāng)庫(kù)配送好
5.倉(cāng)庫(kù)向車(chē)間配送怎么做
6.看板量與補(bǔ)貨點(diǎn)
7.優(yōu)化物料庫(kù)存，將庫(kù)房移入廠房
8.呆廢料產(chǎn)生原因與對(duì)策
9.案例與問(wèn)題解答
10.如何更好地確保物品先進(jìn)先出
11.先進(jìn)一定先出
12.企業(yè)盤(pán)點(diǎn)工作不增值，為什么還要盤(pán)點(diǎn)
13.如果盤(pán)點(diǎn)工作不可避免，我們應(yīng)該如何做
14.庫(kù)存數(shù)據(jù)與實(shí)物不符的五大環(huán)節(jié)與四個(gè)細(xì)節(jié)
15.庫(kù)存數(shù)據(jù)管理更應(yīng)注意的問(wèn)題是什么
16.供應(yīng)鏈核心企業(yè)庫(kù)存管理
17.庫(kù)存物料傳統(tǒng)的A、B、C分類(lèi)法
18.比A、B、C分類(lèi)更細(xì)化的方法
19.在庫(kù)存決策問(wèn)題上，如何增加我的話(huà)語(yǔ)權(quán)
20.企業(yè)庫(kù)存的策略性分析方法
21.需求管理的方法
22.需求管理中信息作用
23.信息價(jià)值
24.需求預(yù)測(cè)分析的依據(jù)
25.需求預(yù)測(cè)的方法
26.數(shù)學(xué)工具應(yīng)用
27.需求管理中信息的作用
28.需求的三種特征可以幫助我們充分利用客戶(hù)需求的關(guān)聯(lián)信息
29.如何應(yīng)對(duì)“無(wú)理需求”
30.庫(kù)存分析與控制
31.“到底怎樣的庫(kù)存才是合理的呢 ”
32.成品庫(kù)存中何為合理庫(kù)存 何為額外庫(kù)存 如何計(jì)算
33.降低不合理的庫(kù)存
34.實(shí)用方法與工具的應(yīng)用
35.安全庫(kù)存還需要嗎
36.什么情況下需要設(shè)置安全庫(kù)存
37.除了傳統(tǒng)的計(jì)算公式外，我們有安全庫(kù)存實(shí)操計(jì)算方法嗎
38.案例
39.如何理解供應(yīng)鏈Positioning of decoupling point
40.供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理
41.庫(kù)存下降/響應(yīng)迅速的最好方法是什么
42.供應(yīng)鏈管理下的庫(kù)存控制戰(zhàn)略目標(biāo)
43.戰(zhàn)略庫(kù)存管理
44.庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)策略
45.圍繞核心企業(yè)的VMI還能維持多久
46.VMI的做法合理嗎
47.“我們?nèi)绾螢槲覀兊目蛻?hù)做VMI ”
48.VMI的制定策略
49.比VMI更好的做法是什么
50.案例演示
第五講 客戶(hù)需求多變的生產(chǎn)線(xiàn)庫(kù)存優(yōu)化
1.重視在制品庫(kù)存的控制
2.庫(kù)存優(yōu)化
3.中間庫(kù)存與配套率對(duì)生產(chǎn)成本的影響
4.準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）與在制品占用量控制
5.“短板效應(yīng)”帶給生產(chǎn)的成本
6.生產(chǎn)管理部門(mén)的軟肋
7.精益生產(chǎn)與看板管理
8.生產(chǎn)計(jì)劃中的柔性計(jì)劃與均衡生產(chǎn)
第六講 供應(yīng)鏈庫(kù)存管理
1.優(yōu)化全線(xiàn)庫(kù)存
2.不再盲目考核庫(kù)存周轉(zhuǎn)率
3.庫(kù)存周轉(zhuǎn)率傳統(tǒng)計(jì)算方法的缺陷
4.庫(kù)存周轉(zhuǎn)率便捷更精確的計(jì)算方法的應(yīng)用
5.降低庫(kù)存成本的不同維度
6.誤區(qū)：降低庫(kù)存成本就是要降低庫(kù)存
7.我們真的一定要降低庫(kù)存嗎
8.降低庫(kù)存與降低庫(kù)存成本是二個(gè)不同概念
9.圍繞核心企業(yè)供應(yīng)鏈管理
10.約束理論（Theory of Constraints）在實(shí)際工作中的應(yīng)用
11.解決供應(yīng)鏈管理中的網(wǎng)絡(luò)瓶頸問(wèn)題
12.案例分享 充分利用組織資源，建立與維護(hù)高效/穩(wěn)定/安全的供應(yīng)鏈

培訓(xùn)師介紹：

  【講師介紹】朱老師
【專(zhuān) 長(zhǎng)】
1.資深物流、采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)講師。長(zhǎng)期從事采購(gòu)、物流管理與企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作，尤其擅長(zhǎng)建立現(xiàn)代企業(yè)物流管理系統(tǒng)與采購(gòu)管理工作流程及供應(yīng)鏈管理模型。
國(guó)際物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)CILT會(huì)員；
曾赴美國(guó)、日本國(guó)接受商務(wù)培訓(xùn)。
2.二十多年內(nèi)、外資企業(yè)（其中四家外資跨國(guó)公司）采購(gòu)、物流、供應(yīng)鏈管理工作，豐富的制造業(yè)、商業(yè)流通企業(yè)、國(guó)際著名大型營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司采購(gòu)、物流、生產(chǎn)與銷(xiāo)售實(shí)戰(zhàn)及管理經(jīng)驗(yàn)；深諳商品質(zhì)量控制與商務(wù)談判經(jīng)驗(yàn)和技巧；MRPⅡ及ERP實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；卓有成效的供應(yīng)商管理經(jīng)驗(yàn)。
3.主要課程：《采購(gòu)成本控制與供應(yīng)商管理">采購(gòu)成本控制與供應(yīng)商管理》、《倉(cāng)庫(kù)管理與庫(kù)存控制》、《供應(yīng)鏈與物流管理》、《采購(gòu)管理實(shí)務(wù)》、《制造業(yè)供應(yīng)鏈管理》、《供應(yīng)鏈管理下的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作》、《供應(yīng)商評(píng)估、選擇、考核、開(kāi)發(fā)與關(guān)系管理》
4.部分受訓(xùn)單位：ABB、百事可樂(lè)、諾基亞、一汽集團(tuán)、秦山核電站、億陽(yáng)信通、大唐電信、日東電工、中化集團(tuán)、東芝、西岱爾、安費(fèi)諾、施耐德、環(huán)球分子器、飛利浦、三洋、三九制藥、寶適汽車(chē)部件、西門(mén)子、上海航空股份、派克漢尼汾、法維萊交通車(chē)輛、阿爾卡特、金佰利、愛(ài)立信、阿克蘇、博世、德?tīng)柛�、日產(chǎn)汽車(chē)、松下、庫(kù)柏、杭州汽發(fā)鑄造、雅馬哈、漢高、安德魯、NEC、尼桑、富士映像機(jī)器、聯(lián)合汽車(chē)電子、VOLVO、中石油、伊頓、拉法基、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通輪胎、索愛(ài)、TYCO、飛利浦、艾普爾、中達(dá)電通、好孩子、美的電器、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、上海益民一廠集