向華為學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性人力資源管理： 激活組織的文化、干部、績效與激勵體系其它上課時間：

董事長、業(yè)務(wù)一把手、CHO、人力資源總監(jiān)

適合對象：董事長、業(yè)務(wù)一把手、CHO、人力資源總監(jiān)

分享嘉賓：毛為民 原華為集團(tuán)人力資源高管

學(xué)習(xí)費(fèi)用：8800元/人

如果，

只有兩天時間研究人力資源管理精髓

那么，

就應(yīng)該是這兩天！

| 項(xiàng)目背景

任正非在華為內(nèi)部說自己其實(shí)就做三件事：

第一件事情，就是做文化教員；

第二件事情，就是做干部隊(duì)伍建設(shè)，把整個隊(duì)伍建設(shè)的篩子不斷的去激活，不斷地去篩選適合的干部，篩掉不符合組織發(fā)展需求的干部。

第三件事情，就是分錢（短期績效、中期激勵和長期股權(quán)）。

恰好，這幾件事情，也是人力資源管理最重要的幾件事情。

華多數(shù)企業(yè)正在面臨的人力資源問題：

做事情少、抱怨聲多——未建立明確的企業(yè)文化導(dǎo)向和企業(yè)文化落地管理體系；

活力缺失、干部板結(jié)——管理者在同一個崗位上時間很長，也沒有形成后備梯隊(duì)體系，對于管理者的選拔與成長，缺乏系統(tǒng)性建設(shè)體系；

親力親為、能力短板——高級干部習(xí)慣于親力親為，沒有給管理者犯錯的機(jī)會，也沒有機(jī)制讓干部得到關(guān)鍵能力的歷練；

互相推諉、執(zhí)行力差——沒有對客戶價值來源進(jìn)行分析，僅從人力資源專業(yè)角度去設(shè)置績效管理體系；

目標(biāo)林立、無從下手——看到重要的事情就設(shè)為KPI，眾多指標(biāo)面前，猶如沒有指標(biāo)；

編制混亂、浪費(fèi)嚴(yán)重——缺乏科學(xué)的崗位、職級、薪酬管理體系。

華為公司針對人力資源管理的難題，提出了“以奮斗者為本”的核心理念，從文化、干部管理、戰(zhàn)略性績效管理和分配機(jī)制全方位落地該理念，讓18萬員工擁有共同的價值觀體系，也以18萬人創(chuàng)造5216億人民幣的高人均產(chǎn)值。因?yàn)槿司鶆?chuàng)造效益的領(lǐng)先優(yōu)勢，其年人均薪酬達(dá)60萬。45歲滿八年退休制、10%末尾淘汰制，也讓其“高目標(biāo)、高壓力、高淘汰”的導(dǎo)向得以體現(xiàn)！

建設(shè)以奮斗者為本的理念與落地體系，導(dǎo)向沖鋒，是人力資源管理存在的核心價值！

任正非先生在多個場合表示，處在通信這個千變?nèi)f化、又面向世界強(qiáng)林競爭的行業(yè)，華為唯有圍繞“以客戶為中心”而奮斗才有希望獲得成功，而奮斗一定會產(chǎn)生繁榮，繁榮之后容易產(chǎn)生惰怠，需要有機(jī)制確保公司的“長期堅持艱苦奮斗”。恰好，今天中國大多數(shù)行業(yè)所處的狀態(tài)正是要面臨“世界級競爭”，華為的成功突圍為我們提供了系統(tǒng)的可借鑒之路！

| 學(xué)習(xí)收益

本次學(xué)習(xí)由曾參與過《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》的編撰高管親身解讀，

您將獲得以下有價值的人力資源管理難題的答案：

學(xué)華為人力資源管理體系與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：

1、任正非先生心中的“以奮斗者為本”究竟是什么內(nèi)涵？

2、究竟什么“以奮斗者為本”的人力資源體系？

3、如何正確定義和評價企業(yè)的“奮斗者”？

學(xué)華為干部管理體系與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：

4、 如何塑造“以奮斗者為本”的干部管理文化？

5、 如何為企業(yè)培養(yǎng)和管理一批能打勝仗的將領(lǐng)（組織的干部）？

6、 華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn)與儲備池的構(gòu)建？

7、 華為干部和后備干部培養(yǎng)體系、干部任命與考察機(jī)制是什么？

學(xué)華為績效與激勵管理體系與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：

8、 如何從實(shí)踐角度學(xué)習(xí)華為的績效管理和激勵機(jī)制？

9、 如何合理地把創(chuàng)造的價值分配給“奮斗者”，并讓獲得分配的奮斗者繼續(xù)“長期奮斗？

| 課程大綱

模塊Ⅰ：以奮斗者為本的企業(yè)文化建設(shè)——華為企業(yè)文化實(shí)踐

——為什么一般的企業(yè)價值觀和文化建設(shè)難以落地，而華為卻已形成了深入組織流程和員工行為的企業(yè)價值觀和文化？

一、企業(yè)文化與企業(yè)績效的關(guān)系

——比組織與流程再造更重要的是企業(yè)環(huán)境和人的思想的再造

1、企業(yè)文化是什么？（華為是如何看待企業(yè)文化的？）

2、企業(yè)文化如何改變員工和客戶的態(tài)度和行為？

3、企業(yè)文化如何把“思想”轉(zhuǎn)化為“行為”？

二、華為文化的五大實(shí)質(zhì)內(nèi)容解讀

1、為什么2015年華為文化建設(shè)的主題詞是“芭蕾腳”？

2、華為文化實(shí)質(zhì)內(nèi)容之一：

   為什么“機(jī)會第一”是商業(yè)和創(chuàng)業(yè)的第一文化？

   —— 華為是如何把抓住商業(yè)機(jī)會和創(chuàng)造商業(yè)機(jī)會的文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力的？

3、華為文化實(shí)質(zhì)內(nèi)容之二：

   華為是如何建立從員工、企業(yè)到客戶的三層“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”文化的？

4、華為文化實(shí)質(zhì)內(nèi)容之三：

   華為的“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”文化是如何讓一批普通人干出不普通的事的？

5、華為文化實(shí)質(zhì)內(nèi)容之四：華為是如何實(shí)現(xiàn)“管理體系最小化、企業(yè)文化最大化”的？

6、華為文化實(shí)質(zhì)內(nèi)容之五：為什么說華為的“狼文化”是被逼出來的？（華為狼文化的行為特征、普適性）

三、華為對于文化的定位是“一套完整的管理邏輯體系”

1、為什么說在華為，文化可以是第一生產(chǎn)力？

2、什么是華為的文化管理模型：“洋蔥模型”？

3、華為如何定義“文化”這一體系的基本假設(shè)、愿景、使命和價值觀？

4、華為的文化建設(shè)與其它管理要素之間的三大關(guān)系：

   a)、華為的文化建設(shè)與利益分配之間的關(guān)系？

   b)、華為的文化建設(shè)與經(jīng)營機(jī)制的關(guān)系

   c)、華為的文化建設(shè)與華為的簡單管理體系之間的關(guān)系

四、華為如何塑造企業(yè)文化

1、“塑造文化”是一個企業(yè)重要的任務(wù)，預(yù)設(shè)的企業(yè)文化不會自動形成；

2、企業(yè)塑造文化的核心要素是什么？

3、華為的最高層管理團(tuán)隊(duì)是如何把“塑造企業(yè)文化”稱為自己的重要職責(zé)之一的？

4、企業(yè)文化如何落地？

   a)、如何形成企業(yè)的文化符號？

   b)、如何根據(jù)環(huán)境挑戰(zhàn)提出文化建設(shè)的目標(biāo)和要求？

   c)、什么是匹配企業(yè)文化的“人物故事”和“儀式范式”？

   d)、如何建立企業(yè)文化的“傳播平臺”？

五、打造與時俱進(jìn)的文化導(dǎo)向力

1、華為如何應(yīng)對全球化的挑戰(zhàn)

2、華為應(yīng)對多元文化挑戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

3、與時俱進(jìn)，對核心價值觀動態(tài)詮釋

4、華為文化的本質(zhì)是適應(yīng)

模塊Ⅱ：鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊(duì)伍——華為干部管理之道

——解析華為用什么機(jī)制培養(yǎng)一批能征善戰(zhàn)、能上能下的管理干部，獲得商業(yè)成功，并保持可持續(xù)的組織活力？

一、干部的使命與責(zé)任

1、干部要擔(dān)負(fù)起公司文化價值觀的傳承

2、洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會，抓業(yè)務(wù)增長

3、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

4、有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

5、站在全局立場，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程

6、開展組織建設(shè)，幫助下屬成長

二、對干部的要求

1、干部要長期艱苦奮斗

2、不斷改進(jìn)思想方法，恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)、灰度（熱點(diǎn)內(nèi)容）

3、實(shí)事求是，敢講真話，不捂蓋子

4、以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平

5、要有自我批判精神   

6、保持危機(jī)意識，惶者生存

7、個人利益服從組織利益 （熱點(diǎn)內(nèi)容）

三、干部的選拔與配備

1、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡 （熱點(diǎn)內(nèi)容）

2、優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部

3、優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部

4、優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部（熱點(diǎn)內(nèi)容）

5、干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn) （熱點(diǎn)內(nèi)容）

6、干部配備的基本原則（熱點(diǎn)內(nèi)容）

7、干部要能上能下的機(jī)制（熱點(diǎn)內(nèi)容）

四、干部的使用和管理

1、干部的考核與激勵（熱點(diǎn)內(nèi)容） 

2、干部的分權(quán)管理

3、干部的監(jiān)察  

4、干部監(jiān)察的制度與程序

五、干部隊(duì)伍的建設(shè)

1、以選拔制建設(shè)干部隊(duì)伍（熱點(diǎn)內(nèi)容）

2、建立干部的循環(huán)流動制度

3、建設(shè)后備干部隊(duì)伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展

模塊Ⅲ：全力創(chuàng)造價值、正確評價價值、合理分配價值

——華為績效管理如何將“責(zé)任結(jié)果”解碼到組織績效、個人的績效承諾，又如何形成“利出一孔”的分配呢？

一、大績效管理：績效是經(jīng)營的結(jié)果

1、企業(yè)文化對績效的影響

2、商業(yè)模式對績效的影響

3、戰(zhàn)略對績效的影響

4、總結(jié)：績效是經(jīng)營的結(jié)果

二、績效目標(biāo)解碼：全力創(chuàng)造價值

1、起點(diǎn)——客戶價值 & 經(jīng)營要素

2、價值創(chuàng)造的關(guān)鍵活動   

3、績效目標(biāo)解碼過程

4、目標(biāo)管理和績效管理

5、組織績效和個人績效

6、組織KPI和個人KPI必須責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

7、績效目標(biāo)設(shè)定原則

8、總結(jié)：對準(zhǔn)商業(yè)價值的目標(biāo)才有意義

三、評價績效貢獻(xiàn)：正確評價價值

1、組織績效考核要點(diǎn)

2、組織績效考核方法

3、個人績效考核要點(diǎn)

4、個人績效考核方法

5、誤區(qū)1∽8

6、總結(jié)：如果沒有正確的績效評價……

四、績效管理支撐：管理價值及分配

1、績效管理的導(dǎo)向

2、績效管理全景圖

3、組織績效和個人績效管理

4、組織績效管理程序

5、個人績效管理程序

6、價值分配：利益共同體

7、價值分配：激活各種價值創(chuàng)造的要素

8、價值分配：合理的薪酬結(jié)構(gòu)

9、總結(jié)：績效管理控制戰(zhàn)略地圖確保商業(yè)成功

| 主講嘉賓

毛為民

原華為人力資源、干部管理高管

管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷：

華為公司19年工作經(jīng)驗(yàn)，其中8年業(yè)務(wù)中層干部經(jīng)驗(yàn)，11年人力資源高管經(jīng)驗(yàn)。先后負(fù)責(zé)集團(tuán)核心干部管理、培養(yǎng)與發(fā)展、文化體系建設(shè)和企業(yè)大學(xué)管理工作，并擔(dān)任集團(tuán)人力資源副總監(jiān)等職位。

曾服務(wù)的部分知名企業(yè)：

雙胞胎集團(tuán)、清華泰豪、揚(yáng)子江藥業(yè)、先聲藥業(yè)、上汽集團(tuán)、吉利汽車、宇通客車、永誠保險、金螳螂集團(tuán)、老村長酒業(yè)、力源集團(tuán)、大華技術(shù)、神舟高鐵、金螳螂、洽洽食品、遠(yuǎn)洲集團(tuán)、九鼎集團(tuán)、世好集團(tuán)、華勤通訊、五星電器、新大陸集團(tuán)、報喜鳥、彰泰集團(tuán)、廈門中駿等主流企業(yè)。