培訓(xùn)內(nèi)容:
課程收益:
1、學(xué)習(xí)構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)的方法和認(rèn)證
2、學(xué)習(xí)建立人員雙重晉升機制
3、了解如何規(guī)范員工培養(yǎng)和選拔以持續(xù)提升員工能力并給予合理評價
4、學(xué)習(xí)建立職業(yè)通道，保證員工能力與崗位要求相匹配，促進高
績效團隊形成
5、樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工終生學(xué)習(xí)、不斷改進，構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
課程大綱:
一、任職資格的價值典范
1、中國企業(yè)面臨的核心人才困境
a)專業(yè)技術(shù)人才，特別是研發(fā)人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)等級評價，以及
薪酬激勵問題如何解決
b)針對某個目標(biāo)崗位，如何準(zhǔn)備識人、用人，選拔人才
c)如何快速培養(yǎng)人才 如何培養(yǎng)后備人才梯隊
2、能力管理的正本清源——厘清素質(zhì)模型、勝任力、
領(lǐng)導(dǎo)力、任職資格等相關(guān)概念
對比分析：某IT企業(yè)研發(fā)人才的素質(zhì)模型，某企業(yè)人力資源管理崗位序列的勝任素質(zhì)
3、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系
討論：華為推行任職資格效果分析
4、企業(yè)核心人才管理的整體解決方案
二、任職資格體系設(shè)計——構(gòu)建雙重晉升發(fā)展體系
一）職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
1、任職資格體系的組成及各部分關(guān)系
2、概念澄清：職位、崗位、能力
案例：某IT企業(yè)職位、崗位設(shè)置，以及人崗匹配方案
3、職業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵
討論：職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該基于崗位晉升，還是基于能力發(fā)展
4、構(gòu)建雙重晉升通道的價值
案例：華為的五級雙通道
5、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)
案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分（IT行業(yè)、地產(chǎn)行業(yè)、汽車行業(yè)等）
案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計存在的問題
6、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展通道的二維模型——專業(yè)深度與廣度
討論：人力資源通道設(shè)計模型
7、管理類職業(yè)發(fā)展通道的三維模型——管人、管事、管平臺
8、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計過程演示、案例分享
演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
9、級別、級等的設(shè)置規(guī)則
10、通道各級別人員數(shù)量/比例控制規(guī)則
二）任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
1、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的組成（經(jīng)驗 能力 業(yè)績）
討論：為什么用
績效考核、業(yè)績評價員工的能力水平存在問題
討論：任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)各組成維度應(yīng)用方案
2、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（經(jīng)驗）的設(shè)計方法
3、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)績）的設(shè)計方法
4、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——必備知識）的設(shè)計方法
案例：HR各專業(yè)的必備知識
5、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——專業(yè)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)計方法——由行為看能力
討論：研發(fā)人員、營銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項提煉
案例：素質(zhì)要項分級評價標(biāo)準(zhǔn)
6、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)（能力——工作技能標(biāo)準(zhǔn)）的設(shè)計方法、舉證庫的設(shè)計
案例：研發(fā)類、管理類、人力資源類工作技能標(biāo)準(zhǔn)
演練：專業(yè)技能等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
三、專業(yè)等級評價與
薪酬激勵
1、任職資格認(rèn)證評價的幾種模式、優(yōu)缺點對比
2、任職資格等級認(rèn)證流程框架
3、任職資格認(rèn)證評價小組的構(gòu)成、專家評委的管理
案例：某汽車公司專家評委管理辦法
4、員工準(zhǔn)備材料技巧
案例：某員工準(zhǔn)備的認(rèn)證評價材料
5、評委結(jié)構(gòu)化提問技巧——STAR
6、認(rèn)證評價結(jié)果的管理
案例：認(rèn)證評價結(jié)果
7、任職資格認(rèn)證評價經(jīng)驗分享
8、任職資格體系與
薪酬體系的對接
a)多種“固定
薪酬”結(jié)構(gòu)下，任職資格體系與
薪酬體系的對接方案
b)員工定薪與調(diào)薪
案例：某IT企業(yè)任職資格體系與
薪酬體系的對接方案
9、保證雙重晉升通道落地的綜合措施
四、管理者勝任力標(biāo)準(zhǔn)與評估
1、管理類任職資格與
領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別與聯(lián)系
2、
領(lǐng)導(dǎo)力模型的兩種架構(gòu)——混合式、分層式
案例：某企業(yè)管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型
3、管理者勝任力評估：360°測評 面談評估模式
案例：某手機公司中高層管理者勝任力評估樣例
4、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——九宮圖
5、管理者勝任力評估結(jié)果的應(yīng)用——“領(lǐng)導(dǎo)、管理二維圖”
五、人才選拔與培養(yǎng)
1、兩種人才選拔的差異——目標(biāo)崗位人才選拔、后備人才選拔
2、人才選拔方法經(jīng)歷的四個階段及發(fā)展趨勢
3、人崗匹配
案例：某企業(yè)財務(wù)經(jīng)理的選拔
4、后備人才選拔——什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP）人才
5、人才培養(yǎng)721模型
舉例：人才培養(yǎng)721方案
舉例：基于能力評估的指導(dǎo)方案（IDP：個人發(fā)展計劃）
討論：為什么學(xué)習(xí)地圖建設(shè)實施效果不理想
6、基于任職資格體系的培訓(xùn)課程體系設(shè)計
7、人才梯隊建設(shè)面面觀、傳統(tǒng)人才梯隊建設(shè)的誤區(qū)
案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人
案例：行業(yè)中典型的人才梯隊建設(shè)
8、人才梯隊建設(shè)：資源池模型
案例：某企業(yè)基層、中層、高層后備人才梯隊建設(shè)
培訓(xùn)師介紹：
培訓(xùn)講師：范金（Jason Fan）
人力資源管理專家，5年華為工作經(jīng)歷，歷任戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系設(shè)計，以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成
供應(yīng)鏈）的設(shè)計與優(yōu)化�！度温氋Y格與員工能力管理》第一作者。專注于人力資源規(guī)劃與人才管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。
曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、
領(lǐng)導(dǎo)力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)、組織設(shè)計等項目。服務(wù)的客戶包括TCL集團、玉柴機器、中集集團、OPPO、中國電信、蒙牛集團、中國銀聯(lián)、長安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長虹置業(yè)等。為長安集團、創(chuàng)維集團、伊利集團、上汽集團、宇通集團、中集集團、TCL集團、順豐速運集團、南車時代、創(chuàng)維集團、東軟集團、中國銀聯(lián)等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等培訓(xùn)。