授課課題：
A.【為業(yè)績增長】支持業(yè)績有效增長的戰(zhàn)略解碼與經(jīng)營管理
B.【為組織增效】科學(xué)分錢——讓組織始終充滿活力
C.【為成功增速】聚焦以商業(yè)成功為目的的干部隊(duì)伍管理
課程背景：
很多企業(yè)家朋友都不同程度的學(xué)習(xí)了華為現(xiàn)在的戰(zhàn)略管理流程，結(jié)果怎樣……為什么仍然是無法有效落地？又是什么阻礙了大部分的公司，讓戰(zhàn)略規(guī)劃束之高閣成為一紙空文？為什么華為行，而我們不行……
“我們不其實(shí)并不是在學(xué)習(xí)華為的現(xiàn)在，而是在學(xué)習(xí)華為是如何走到現(xiàn)在”。
我們和大部分企業(yè)家以及企業(yè)高管們交流后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在“戰(zhàn)略、激勵、干部、績效、組織、流程“等方面仍然存在很多問題，說白了就是缺少對“企業(yè)有效增長的共識和行動”，比如：
?方向：看不準(zhǔn)、看不清、看不到未來的方向，被競爭對手、客戶牽著鼻子走，每走一步都如履薄冰；
?目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)難以上下對齊、左右拉通，高管團(tuán)隊(duì)缺少有效共識，角色、立場、定位不清晰；
?規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃主要依據(jù)過去實(shí)際和現(xiàn)有能力畫延長線，而未將戰(zhàn)略機(jī)會量化成戰(zhàn)略意圖，更未基于戰(zhàn)略意圖構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)；
?解碼：只有戰(zhàn)略意圖，而未將戰(zhàn)略意圖和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)解碼成對流程IT、組織架構(gòu)、組織能力的要求，也未解碼成關(guān)鍵任務(wù)及年度經(jīng)營計(jì)劃；
?激勵：只有戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃，未設(shè)計(jì)導(dǎo)向戰(zhàn)略實(shí)施的組織績效及獎金包，戰(zhàn)略規(guī)劃與績效激勵脫節(jié)。
關(guān)于戰(zhàn)略
我們要站在后天看明天，也要從今天看未來，我們也要找到明天的技術(shù)曲線與商業(yè)需求曲線峰值的重合部，就是我們的戰(zhàn)略機(jī)會，作為我們排炮攻擊的“城墻口”。當(dāng)然，這個(gè)“城墻口”也隨時(shí)間與需求的變化而變化的；“炮火”的校正就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃的責(zé)任。
關(guān)于激勵
“獲取分享制”應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念，敢于開展非物質(zhì)表彰，導(dǎo)向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。
關(guān)于組織
在主航道組織中實(shí)現(xiàn)一線呼喚炮火，機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。
關(guān)于干部
華為貫徹選拔制，不是培養(yǎng)制，不要過分強(qiáng)調(diào)公平；如果過分強(qiáng)調(diào)“不輸在起跑線上”，就會泯滅了創(chuàng)造性。
課程亮點(diǎn)：
1、真正有效打通“從想法到干法、從活力到能力”的壁壘：
年度經(jīng)營計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃/解碼、組織激勵方案、獎金包設(shè)計(jì)、干部管理等
2、三位實(shí)戰(zhàn)派專家夯實(shí)“企業(yè)增長”的關(guān)鍵路徑：
華為公司原移動解決方案總裁（直接向董事會匯報(bào)）——【為業(yè)績增長】
華為公司原財(cái)經(jīng)變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人/財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系創(chuàng)建人——【為客戶增值】
華為公司原南太平洋地區(qū)CFO/原特大變革項(xiàng)目總監(jiān)——【為組織增效】
3、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合并輸出成果：
專家提供流程、方法論及模板，高管團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場研討、輸出，專家現(xiàn)場點(diǎn)評（訓(xùn)戰(zhàn)時(shí)間分配5:5），現(xiàn)場8～10個(gè)研討成果輸出
方向大致正確，組織充滿活力——任正非

課程大綱

第一模塊：《支持業(yè)績有效增長的戰(zhàn)略解碼與經(jīng)營管理》
12月23號
第一天
09:00-20:30
第一部分：戰(zhàn)略管理體系導(dǎo)入（思維共識）
1.戰(zhàn)略管理概念及誤區(qū)2.DSTE戰(zhàn)略管理3.框架戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)
第二部分：共識—解決“愿不愿意干”的問題
1.差距共識（驅(qū)動力）>戰(zhàn)略三只眼分析
2.戰(zhàn)略意圖共識>戰(zhàn)略范圍和指引
3.戰(zhàn)略目標(biāo)共識>戰(zhàn)略目標(biāo)及構(gòu)成共識
4.戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)共識>市場洞察分析>戰(zhàn)術(shù)策略共識
第三部分：掌握業(yè)務(wù)突破的方法—解決“能不能干”的問題
1.戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵方法2.關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵任務(wù)提取
3.關(guān)鍵任務(wù)測算和預(yù)算落實(shí)4.關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系
第四部分：經(jīng)營（執(zhí)行和監(jiān)控管理）—解決“干得順不順”的問題
1.戰(zhàn)略執(zhí)行>有序的組織能力>突破組織間不順暢瓶頸
2.戰(zhàn)略監(jiān)控管理>績效管理與戰(zhàn)略協(xié)同>戰(zhàn)略過程監(jiān)控管理
團(tuán)隊(duì)研討一：通過對市場的全局洞察，結(jié)合自身優(yōu)勢，評估自身所處的階段和定位，然后利用價(jià)值刻度圖分析，輸出我們的業(yè)務(wù)策略和價(jià)值主張。
團(tuán)隊(duì)研討二：通過瓶頸突破六步法，發(fā)現(xiàn)影響戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)策略達(dá)成的關(guān)鍵瓶頸障礙，并輸出突破瓶頸的關(guān)鍵任務(wù)。
授課老師：張老師，華為公司原移動解決方案總裁（直接向董事會匯報(bào)）
第二模塊：《科學(xué)分錢——讓組織始終充滿活力》
12月24號
第二天
09:00-20:30
第一部分：分錢是什么（原點(diǎn)）
1.企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)（業(yè)務(wù)*組織*資源）；
2.如何讓組織有戰(zhàn)斗力（組織活力、組織效率、組織能力）；
3.讓組織充滿活力（從名、權(quán)、利的分配上進(jìn)行全面、有效、精準(zhǔn)激勵）；
第二部分：為什么要分錢（原理）
1.企業(yè)生命周期假設(shè)(熵定律)；2.企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力是利益分配問題；
3.構(gòu)筑內(nèi)外部利益差的價(jià)值；4.分錢的十大難點(diǎn)；
5.落后分錢的十種方法；6.華為分錢的六種做法；
第三部分：分錢的四項(xiàng)基本原則（原則）
1.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的增長/成長；2.讓組織有活力、個(gè)人有動力；
3.多維度拓展資源；4.導(dǎo)向持續(xù)奮斗
第四部分：分錢的方法和算法
1.方法：價(jià)值創(chuàng)造>價(jià)值評價(jià)>價(jià)值分配
2.算法：分錢要解決的具體問題>分錢的具體方法>短期激勵
第五部分：科學(xué)分錢總結(jié)（心法）
1.分錢的方法與企業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段匹配；
2.學(xué)習(xí)方法；3.原點(diǎn)、原理、原則、方法、算法；4.心法要訣；
團(tuán)隊(duì)研討三：結(jié)合所學(xué)，梳理企業(yè)在激勵方面遇到哪些坑？
團(tuán)隊(duì)研討四：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，梳理企業(yè)業(yè)務(wù)增長潛力點(diǎn)、激勵點(diǎn)有哪些？
團(tuán)隊(duì)研討五：借鑒華為工資管理機(jī)制，梳理出企業(yè)工資管理的優(yōu)化思路；
團(tuán)隊(duì)研討六：借鑒華為增量激勵的方法，優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)作戰(zhàn)部門的激勵機(jī)制；
團(tuán)隊(duì)研討七：研討輸出企業(yè)的專項(xiàng)激勵；
團(tuán)隊(duì)研討八：借鑒華為長期激勵方法，研討企業(yè)的長期激勵的框架。
授課老師：卞老師，華為公司原財(cái)經(jīng)變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系創(chuàng)建人。
第三模塊：《聚焦以商業(yè)成功為目的的干部隊(duì)伍管理》
12月25號
第三天
09:00-17:00
第一部分：干部管理的成功之道
1.華為變革的脈絡(luò)；2.獎金是打出來的，堅(jiān)持干部賽馬
3.基于崗位選干部，堅(jiān)持人崗匹配；4.人才輩出，堅(jiān)持多梯隊(duì)、多層次儲備；5.績效是干出來的，堅(jiān)持不合格干部的清理；6.能力是練出來的，堅(jiān)持干部輪崗
第二部分：干部的體系化管理
1.干部管理整體業(yè)務(wù)架構(gòu)；2.干部標(biāo)準(zhǔn)、選拔、使用和發(fā)展
第三部分：干部的責(zé)任和使命
1.抓文化傳承、抓業(yè)務(wù)增長；2.抓效率提升、抓組織建設(shè)
第四部分：后備干部的人才輩出
1.后備梯隊(duì)建設(shè)的核心挑戰(zhàn)分析；2.繼任管理的四大風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對的四大關(guān)鍵任務(wù)；3.繼任計(jì)劃的呈現(xiàn)：繼任梯隊(duì)
第五部分：火車頭的活力激發(fā)
華為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的核心邏輯；2.價(jià)值分配的對象與形式；3.建立激勵組合拳
團(tuán)隊(duì)研討九：關(guān)鍵崗位（如銷售總監(jiān)）的職責(zé)和崗位要求研討；
團(tuán)隊(duì)研討十：后備干部梯隊(duì)發(fā)展培養(yǎng)措施研討，重點(diǎn)在輪崗流動。
授課老師：蕭老師，華為公司原南太平洋地區(qū)CFO、特大變革項(xiàng)目總監(jiān)。

課程主講

張老師
華為公司13年工作經(jīng)驗(yàn)
「企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略管理」資深顧問
華為公司原移動解決方案總裁（直接向董事會匯報(bào)）
職業(yè)生涯
華為公司13年的工作歷練（1999年～2012年），從基層員工迅速成長為集團(tuán)移動解決方案總裁，歷任研發(fā)、維護(hù)、服務(wù)、銷售、營銷、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、解決方案總裁等多個(gè)崗位的首任開拓主管；
2010年出任集團(tuán)最重要的移動解決方案總裁，為當(dāng)時(shí)集團(tuán)層面最年輕的面向EMT（董事執(zhí)行委員會）匯報(bào)的集團(tuán)總裁；
2006年起常年兼任華為大學(xué)新任產(chǎn)品總經(jīng)理教練，培養(yǎng)新任中高層管理者，在華為內(nèi)部培養(yǎng)出多名領(lǐng)域總經(jīng)理、總監(jiān)和管理繼任者；
多年的核心產(chǎn)品和特級項(xiàng)目的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，多次臨危受命組建新團(tuán)隊(duì)完成挑戰(zhàn)的經(jīng)歷，多年的跨部門組織管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多個(gè)地域，是華為內(nèi)部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者。
專業(yè)領(lǐng)域
企業(yè)頂層設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理，商業(yè)定位和創(chuàng)新思維、經(jīng)營管理和組織績效、領(lǐng)導(dǎo)力等。
服務(wù)的企業(yè)
現(xiàn)同時(shí)擔(dān)任美的集團(tuán)/�？低�/騰訊/吉利汽車/易寶支付/科華恒盛/奧普家居/浙通服/奧特維/華星光電/中廣核等上市公司長期顧問和高管教練,至今被多家民營企業(yè)受邀承擔(dān)董事顧問角色
卞老師
華為公司18年工作經(jīng)驗(yàn)
「激發(fā)組織活力」資深顧問
華為公司原財(cái)經(jīng)變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
華為公司原財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系創(chuàng)建人
職業(yè)經(jīng)歷：
18年實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)，原華為財(cái)經(jīng)變革（與IBM合作）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系創(chuàng)建人，長期從事全球客戶授信管理、海外大型項(xiàng)目融資操作、項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃制定、中外資金融機(jī)構(gòu)資源合作拓展以及客戶/項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理等工作；深諳華為的經(jīng)營哲學(xué)，深刻理解華為經(jīng)營實(shí)學(xué)。
咨詢領(lǐng)域：
擔(dān)任多家企業(yè)管理咨詢顧問，曾為30多家公司包括多家上市公司提供股權(quán)激勵、薪酬規(guī)劃、多元化激勵、任職資格、組織優(yōu)化、戰(zhàn)略到執(zhí)行、變革管理等管理咨詢服務(wù)，幫助企業(yè)落地管理思想，持續(xù)幫助企業(yè)突破發(fā)展瓶頸。
主要服務(wù)過的客戶（部分）：
維也納酒店集團(tuán)、銳明科技、奇正藥業(yè)、正中集團(tuán)、綠雪生物(卡士)、匯祥集團(tuán)、杭州納美、名雕裝飾、雄帝科技、國顯科技、康恩貝藥業(yè)、天健物業(yè)、SKG集團(tuán)、金豪漾集團(tuán)、駿豐頻譜、光大銀行、美的、吉富創(chuàng)投、康盛藥業(yè)、蘇州建科院、銳明電子、星光傳動等企業(yè)。
蕭何
18年華為工作經(jīng)歷
原華為南太平洋地區(qū)CFO
原華為特大變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
職業(yè)生涯
1998年加入華為，現(xiàn)役華為公司高級顧問，華為任職18年間，先后擔(dān)任代表處主管、專業(yè)服務(wù)總監(jiān)、特大型變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和南太平洋地區(qū)CFO，10年業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，7年財(cái)經(jīng)管理經(jīng)驗(yàn)。
對華為公司的管理體系、流程建設(shè)和經(jīng)營變革項(xiàng)目管理有深入的研究和實(shí)踐，作為華為IFS變革項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)圓滿完成變革攻堅(jiān)和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
專業(yè)領(lǐng)域
《以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程與組織》、《變革管理》、《人力資源體系》、《財(cái)經(jīng)體系》等
服務(wù)的企業(yè)
吉利集團(tuán)、科力普、上汽集團(tuán)、翔路建設(shè)、大疆無人機(jī)等主流企業(yè)等.

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