向華為學-企業(yè)增長法其它上課時間：

• 2022/3/25至2022/3/26 深圳

• 2022/4/15至2022/4/16 上海

• 2022/5/6至2022/5/7 上海

• 2022/5/27至2022/5/28 上海

• 2022/6/17至2022/6/18 深圳

• 2022/7/8至2022/7/9 上海

• 2022/7/29至2022/7/30 上海

• 2022/8/19至2022/8/20 上海

• 2022/9/16至2022/9/17 上海

• 2022/10/7至2022/10/8 深圳

• 2022/10/28至2022/10/29 上海

• 2022/11/18至2022/11/19 深圳

董事長/總裁+“營銷+研發(fā)+戰(zhàn)略+人力資源+財經”等核心經營班子

授課課題：
A.【為業(yè)績增長】支持業(yè)績有效增長的戰(zhàn)略解碼與經營管理
B.【為組織增效】科學分錢——讓組織始終充滿活力
C.【為成功增速】聚焦以商業(yè)成功為目的的干部隊伍管理
課程背景：
很多企業(yè)家朋友都不同程度的學習了華為現(xiàn)在的戰(zhàn)略管理流程，結果怎樣……為什么仍然是無法有效落地？又是什么阻礙了大部分的公司，讓戰(zhàn)略規(guī)劃束之高閣成為一紙空文？為什么華為行，而我們不行……
“我們不其實并不是在學習華為的現(xiàn)在，而是在學習華為是如何走到現(xiàn)在”。
我們和大部分企業(yè)家以及企業(yè)高管們交流后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在“戰(zhàn)略、激勵、干部、績效、組織、流程“等方面仍然存在很多問題，說白了就是缺少對“企業(yè)有效增長的共識和行動”，比如：
?方向：看不準、看不清、看不到未來的方向，被競爭對手、客戶牽著鼻子走，每走一步都如履薄冰；
?目標：戰(zhàn)略目標難以上下對齊、左右拉通，高管團隊缺少有效共識，角色、立場、定位不清晰；
?規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃主要依據(jù)過去實際和現(xiàn)有能力畫延長線，而未將戰(zhàn)略機會量化成戰(zhàn)略意圖，更未基于戰(zhàn)略意圖構建戰(zhàn)略控制點；
?解碼：只有戰(zhàn)略意圖，而未將戰(zhàn)略意圖和業(yè)務設計解碼成對流程IT、組織架構、組織能力的要求，也未解碼成關鍵任務及年度經營計劃；
?激勵：只有戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經營計劃，未設計導向戰(zhàn)略實施的組織績效及獎金包，戰(zhàn)略規(guī)劃與績效激勵脫節(jié)。
關于戰(zhàn)略
我們要站在后天看明天，也要從今天看未來，我們也要找到明天的技術曲線與商業(yè)需求曲線峰值的重合部，就是我們的戰(zhàn)略機會，作為我們排炮攻擊的“城墻口”。當然，這個“城墻口”也隨時間與需求的變化而變化的；“炮火”的校正就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃的責任。
關于激勵
“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念，敢于開展非物質表彰，導向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。
關于組織
在主航道組織中實現(xiàn)一線呼喚炮火，機關轉變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。
關于干部
華為貫徹選拔制，不是培養(yǎng)制，不要過分強調公平；如果過分強調“不輸在起跑線上”，就會泯滅了創(chuàng)造性。
課程亮點：
1、真正有效打通“從想法到干法、從活力到能力”的壁壘：
年度經營計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃/解碼、組織激勵方案、獎金包設計、干部管理等
2、三位實戰(zhàn)派專家夯實“企業(yè)增長”的關鍵路徑：
華為公司原移動解決方案總裁（直接向董事會匯報）——【為業(yè)績增長】
華為公司原財經變革項目負責人/財經風險管理體系創(chuàng)建人——【為客戶增值】
華為公司原南太平洋地區(qū)CFO/原特大變革項目總監(jiān)——【為組織增效】
3、訓戰(zhàn)結合并輸出成果：
專家提供流程、方法論及模板，高管團隊現(xiàn)場研討、輸出，專家現(xiàn)場點評（訓戰(zhàn)時間分配5:5），現(xiàn)場8～10個研討成果輸出
方向大致正確，組織充滿活力——任正非

課程大綱

第一模塊：《支持業(yè)績有效增長的戰(zhàn)略解碼與經營管理》
12月23號
第一天
09:00-20:30
第一部分：戰(zhàn)略管理體系導入（思維共識）
1.戰(zhàn)略管理概念及誤區(qū)2.DSTE戰(zhàn)略管理3.框架戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)
第二部分：共識—解決“愿不愿意干”的問題
1.差距共識（驅動力）>戰(zhàn)略三只眼分析
2.戰(zhàn)略意圖共識>戰(zhàn)略范圍和指引
3.戰(zhàn)略目標共識>戰(zhàn)略目標及構成共識
4.戰(zhàn)略戰(zhàn)術共識>市場洞察分析>戰(zhàn)術策略共識
第三部分：掌握業(yè)務突破的方法—解決“能不能干”的問題
1.戰(zhàn)略解碼的關鍵方法2.關鍵路徑和關鍵任務提取
3.關鍵任務測算和預算落實4.關鍵任務與依賴關系
第四部分：經營（執(zhí)行和監(jiān)控管理）—解決“干得順不順”的問題
1.戰(zhàn)略執(zhí)行>有序的組織能力>突破組織間不順暢瓶頸
2.戰(zhàn)略監(jiān)控管理>績效管理與戰(zhàn)略協(xié)同>戰(zhàn)略過程監(jiān)控管理
團隊研討一：通過對市場的全局洞察，結合自身優(yōu)勢，評估自身所處的階段和定位，然后利用價值刻度圖分析，輸出我們的業(yè)務策略和價值主張。
團隊研討二：通過瓶頸突破六步法，發(fā)現(xiàn)影響戰(zhàn)略目標和業(yè)務策略達成的關鍵瓶頸障礙，并輸出突破瓶頸的關鍵任務。
授課老師：張老師，華為公司原移動解決方案總裁（直接向董事會匯報）
第二模塊：《科學分錢——讓組織始終充滿活力》
12月24號
第二天
09:00-20:30
第一部分：分錢是什么（原點）
1.企業(yè)經營的本質（業(yè)務*組織*資源）；
2.如何讓組織有戰(zhàn)斗力（組織活力、組織效率、組織能力）；
3.讓組織充滿活力（從名、權、利的分配上進行全面、有效、精準激勵）；
第二部分：為什么要分錢（原理）
1.企業(yè)生命周期假設(熵定律)；2.企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力是利益分配問題；
3.構筑內外部利益差的價值；4.分錢的十大難點；
5.落后分錢的十種方法；6.華為分錢的六種做法；
第三部分：分錢的四項基本原則（原則）
1.以戰(zhàn)略為導向的增長/成長；2.讓組織有活力、個人有動力；
3.多維度拓展資源；4.導向持續(xù)奮斗
第四部分：分錢的方法和算法
1.方法：價值創(chuàng)造>價值評價>價值分配
2.算法：分錢要解決的具體問題>分錢的具體方法>短期激勵
第五部分：科學分錢總結（心法）
1.分錢的方法與企業(yè)特點和發(fā)展階段匹配；
2.學習方法；3.原點、原理、原則、方法、算法；4.心法要訣；
團隊研討三：結合所學，梳理企業(yè)在激勵方面遇到哪些坑？
團隊研討四：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和經營計劃，梳理企業(yè)業(yè)務增長潛力點、激勵點有哪些？
團隊研討五：借鑒華為工資管理機制，梳理出企業(yè)工資管理的優(yōu)化思路；
團隊研討六：借鑒華為增量激勵的方法，優(yōu)化設計企業(yè)作戰(zhàn)部門的激勵機制；
團隊研討七：研討輸出企業(yè)的專項激勵；
團隊研討八：借鑒華為長期激勵方法，研討企業(yè)的長期激勵的框架。
授課老師：卞老師，華為公司原財經變革項目負責人，財經風險管理體系創(chuàng)建人。
第三模塊：《聚焦以商業(yè)成功為目的的干部隊伍管理》
12月25號
第三天
09:00-17:00
第一部分：干部管理的成功之道
1.華為變革的脈絡；2.獎金是打出來的，堅持干部賽馬
3.基于崗位選干部，堅持人崗匹配；4.人才輩出，堅持多梯隊、多層次儲備；5.績效是干出來的，堅持不合格干部的清理；6.能力是練出來的，堅持干部輪崗
第二部分：干部的體系化管理
1.干部管理整體業(yè)務架構；2.干部標準、選拔、使用和發(fā)展
第三部分：干部的責任和使命
1.抓文化傳承、抓業(yè)務增長；2.抓效率提升、抓組織建設
第四部分：后備干部的人才輩出
1.后備梯隊建設的核心挑戰(zhàn)分析；2.繼任管理的四大風險及應對的四大關鍵任務；3.繼任計劃的呈現(xiàn)：繼任梯隊
第五部分：火車頭的活力激發(fā)
華為創(chuàng)造企業(yè)價值的核心邏輯；2.價值分配的對象與形式；3.建立激勵組合拳
團隊研討九：關鍵崗位（如銷售總監(jiān)）的職責和崗位要求研討；
團隊研討十：后備干部梯隊發(fā)展培養(yǎng)措施研討，重點在輪崗流動。
授課老師：蕭老師，華為公司原南太平洋地區(qū)CFO、特大變革項目總監(jiān)。

課程主講

張老師
華為公司13年工作經驗
「企業(yè)經營與戰(zhàn)略管理」資深顧問
華為公司原移動解決方案總裁（直接向董事會匯報）
職業(yè)生涯
華為公司13年的工作歷練（1999年～2012年），從基層員工迅速成長為集團移動解決方案總裁，歷任研發(fā)、維護、服務、銷售、營銷、產品領域總經理、子產品線總裁、解決方案總裁等多個崗位的首任開拓主管；
2010年出任集團最重要的移動解決方案總裁，為當時集團層面最年輕的面向EMT（董事執(zhí)行委員會）匯報的集團總裁；
2006年起常年兼任華為大學新任產品總經理教練，培養(yǎng)新任中高層管理者，在華為內部培養(yǎng)出多名領域總經理、總監(jiān)和管理繼任者；
多年的核心產品和特級項目的管理實戰(zhàn)經驗，多次臨危受命組建新團隊完成挑戰(zhàn)的經歷，多年的跨部門組織管理經驗，同時管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多個地域，是華為內部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者。
專業(yè)領域
企業(yè)頂層設計和戰(zhàn)略管理，商業(yè)定位和創(chuàng)新思維、經營管理和組織績效、領導力等。
服務的企業(yè)
現(xiàn)同時擔任美的集團/�？低�視/騰訊/吉利汽車/易寶支付/科華恒盛/奧普家居/浙通服/奧特維/華星光電/中廣核等上市公司長期顧問和高管教練,至今被多家民營企業(yè)受邀承擔董事顧問角色
卞老師
華為公司18年工作經驗
「激發(fā)組織活力」資深顧問
華為公司原財經變革項目負責人
華為公司原財經風險管理體系創(chuàng)建人
職業(yè)經歷：
18年實戰(zhàn)工作經驗，原華為財經變革（與IBM合作）項目負責人，財經風險管理體系創(chuàng)建人，長期從事全球客戶授信管理、海外大型項目融資操作、項目商業(yè)計劃制定、中外資金融機構資源合作拓展以及客戶/項目風險管理等工作；深諳華為的經營哲學，深刻理解華為經營實學。
咨詢領域：
擔任多家企業(yè)管理咨詢顧問，曾為30多家公司包括多家上市公司提供股權激勵、薪酬規(guī)劃、多元化激勵、任職資格、組織優(yōu)化、戰(zhàn)略到執(zhí)行、變革管理等管理咨詢服務，幫助企業(yè)落地管理思想，持續(xù)幫助企業(yè)突破發(fā)展瓶頸。
主要服務過的客戶（部分）：
維也納酒店集團、銳明科技、奇正藥業(yè)、正中集團、綠雪生物(卡士)、匯祥集團、杭州納美、名雕裝飾、雄帝科技、國顯科技、康恩貝藥業(yè)、天健物業(yè)、SKG集團、金豪漾集團、駿豐頻譜、光大銀行、美的、吉富創(chuàng)投、康盛藥業(yè)、蘇州建科院、銳明電子、星光傳動等企業(yè)。
蕭何
18年華為工作經歷
原華為南太平洋地區(qū)CFO
原華為特大變革項目負責人
職業(yè)生涯
1998年加入華為，現(xiàn)役華為公司高級顧問，華為任職18年間，先后擔任代表處主管、專業(yè)服務總監(jiān)、特大型變革項目負責人和南太平洋地區(qū)CFO，10年業(yè)務管理經驗，7年財經管理經驗。
對華為公司的管理體系、流程建設和經營變革項目管理有深入的研究和實踐，作為華為IFS變革項目的主要負責人，帶領團隊圓滿完成變革攻堅和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
專業(yè)領域
《以客戶為中心的業(yè)務流程與組織》、《變革管理》、《人力資源體系》、《財經體系》等
服務的企業(yè)
吉利集團、科力普、上汽集團、翔路建設、大疆無人機等主流企業(yè)等.