企業(yè)CEO/總經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、制造總監(jiān)、采購總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)管理部/技術(shù)管理部經(jīng)理、流程管理部/質(zhì)量管理部經(jīng)理等。

培訓(xùn)內(nèi)容：

課程背景
中國要想在15年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，首先必須實(shí)現(xiàn)“從中國制造走向中國創(chuàng)造”，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，“中國企業(yè)除了研發(fā)別無選擇”（邁克爾?波特語）。中國企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)面臨著如下一些長(zhǎng)期困惑的問題：
1.如何平衡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)；
2.如何建立一個(gè)良好的決策評(píng)審體系來保證新產(chǎn)品“優(yōu)生優(yōu)育”；
3.如何建立一個(gè)真正的“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的研發(fā)組織體系，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求；
4.如何建立一套能夠滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的研發(fā)人力資源管理體系，明確公司價(jià)值導(dǎo)向；
5.產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購等相關(guān)職能部門協(xié)同工作；
6.如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用和設(shè)計(jì)成本；
7.如何在產(chǎn)品開發(fā)的過程中積累技術(shù)和管理的經(jīng)驗(yàn)，從制度上保證公司的成功；
8.……
課程在總結(jié)大量中國企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過程中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)出適合中國企業(yè)的集成產(chǎn)品開發(fā)的解決之道。并分享業(yè)界大量公司成功實(shí)施IPD的成功經(jīng)驗(yàn)。
培訓(xùn)收益
1.分享講師300多場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路
2.掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實(shí)踐，并總結(jié)如何與公司的規(guī)模相適應(yīng)來建立研發(fā)管理體系
3.掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項(xiàng)目管理體系、人力資源管理體系等關(guān)鍵構(gòu)成要素
4.掌握研發(fā)管理的市場(chǎng)需求、系統(tǒng)工程、技術(shù)開發(fā)、技能管理、IT工具等支撐管理體系
5.分享中國企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
6.分享華成咨詢團(tuán)隊(duì)50多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定ActionPlan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)施研發(fā)管理體系的優(yōu)化

課程大綱

一、案例分析
1.分析造成產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因是什么？
2.這些原因?qū)ξ覀冇惺裁磫l(fā)？
3.思考：類似的問題在自己的公司有沒有發(fā)生
二、IPD概述
1.案例分析：
1)某公司為例，為什么要引進(jìn)IPD？
2)引進(jìn)IPD后達(dá)到的效果
2.產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
1)技術(shù)、樣品、產(chǎn)品、商品的區(qū)別
2)為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？
3)產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
4)如何理解產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功？
5)如何理解市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)？
6)咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、24個(gè)模塊之間的關(guān)系
3.IPD的總體框架。
1)核心項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)
2)結(jié)構(gòu)化的流程
3)階段決策評(píng)審
4)產(chǎn)品戰(zhàn)略
5)技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分離
6)管道管理
三、IPD模式下市場(chǎng)如何驅(qū)動(dòng)研發(fā)
1.業(yè)界公司在產(chǎn)品市場(chǎng)管理方面存在的主要問題
2.產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)
3.市場(chǎng)機(jī)會(huì)的篩選和把握
4.產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
5.產(chǎn)品市場(chǎng)管理流程的幾個(gè)階段
1)階段一：正確的理解市場(chǎng)（如何尋找潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo)）案例講解
2)階段二：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分（定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)）案例講解
3)階段三：產(chǎn)品組合分析（競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、投資機(jī)會(huì)等的分析）案例講解
4)階段四：制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（整個(gè)產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)計(jì)劃）案例講解
5)階段五：管道管理及資源平衡（排定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)）案例講解
6.市場(chǎng)管理流程的輸出――產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃
7.實(shí)例講解：產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃書
8.產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場(chǎng)管理流程
9.如何作產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃
1)產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹
2)實(shí)例講解：某產(chǎn)品線的路標(biāo)規(guī)劃
10.如何進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)需求管理
1)需求的搜集、整理、分析、分配、驗(yàn)證
11.演練與問題討論
四、IPD的組織與團(tuán)隊(duì)
1.產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
2.典型的研發(fā)組織模式（職能型、項(xiàng)目型、矩陣型）
3.矩陣型組織的三種形態(tài)（弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣）
4.成功的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)具備的典型特征
5.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及角色定位
6.產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)
1)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)
2)項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能
3)項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型
4)資源池的培養(yǎng)方式
7.核心小組成員的職責(zé)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能、任職資格
8.職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責(zé)
1)職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目？
2)項(xiàng)目成員應(yīng)該聽誰的（職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）？
9.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)模式與考核機(jī)制
10.實(shí)施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提
11.咨詢案例分享：矩陣運(yùn)作模式下的問題與困惑及其應(yīng)對(duì)策略
1)人的能力問題
2)考核問題
3)組織的問題
4)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問題
五、IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程
1.為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化
2.產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
1)結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）
2)業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例（思想決定高度：如何把產(chǎn)品開發(fā)管理的思想融進(jìn)流程？）
3)業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細(xì)流程示例（行動(dòng)決定深度：如何讓思想變成行動(dòng)？）
A)業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例
B)業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、模板、檢查表示例（如何讓行動(dòng)變成習(xí)慣？）
C)咨詢案例分享：產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)剖析
4)階段劃分
A)產(chǎn)品開發(fā)的6大階段
B)從商業(yè)和技術(shù)兩大維度分別闡述每個(gè)階段的使命
C)產(chǎn)品開發(fā)與上游流程（市場(chǎng)管理）的關(guān)系
D)產(chǎn)品開發(fā)與下游流程（產(chǎn)品生命周期管理）的關(guān)系
3.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析
1)結(jié)構(gòu)化的時(shí)機(jī)
2)結(jié)構(gòu)化的程度
3)結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個(gè)極端
4)結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實(shí)際情況相融合
4.演練與問題討論：選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場(chǎng)診斷、點(diǎn)評(píng)
六、IPD的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審
1.產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策
1)產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策
2)企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題
3)高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（戰(zhàn)略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)責(zé)任）
4)業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義
5)產(chǎn)品開發(fā)中決策點(diǎn)的設(shè)置、評(píng)審要素、決策支撐
6)咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機(jī)制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標(biāo)準(zhǔn)、管理與授權(quán)、執(zhí)行秘書）
2.產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評(píng)審
1)技術(shù)評(píng)審與業(yè)務(wù)決策的關(guān)系
2)技術(shù)評(píng)評(píng)審的目的
3)技術(shù)評(píng)審的范圍
4)技術(shù)評(píng)審的原則
5)技術(shù)評(píng)審的分層分級(jí)
6)技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置
7)各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審要素
8)技術(shù)評(píng)審的流程
9)咨詢案例分享：如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制（評(píng)審模式、評(píng)審組織、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審要素表是如何產(chǎn)生、如何使用的）
七、IPD的優(yōu)化實(shí)施
1.企業(yè)在不同發(fā)展階段實(shí)施流程優(yōu)化的策略與方法
2.流程與IT，誰是誰非？
3.咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實(shí)施流程優(yōu)化或流程變革沒有達(dá)到預(yù)期的效果？
1)高層領(lǐng)導(dǎo)的問題？
2)執(zhí)行層的問題？
3)文化的問題？
4)咨詢公司的問題？

課程主講

曹修洪
華成研發(fā)管理咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人
國家發(fā)改委創(chuàng)新管理培訓(xùn)中心特邀講師
清華大學(xué)國際工程項(xiàng)目管理研究院特邀講師
專業(yè)背景：
二十多年高科技行業(yè)從業(yè)背景，豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，在華為工作近10年，主持和參與過多個(gè)大型產(chǎn)品的研發(fā)工作，先后擔(dān)任過開發(fā)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、新產(chǎn)品導(dǎo)入部總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目管理部總監(jiān)等職位。在任研發(fā)項(xiàng)目管理總監(jiān)期間，成功組織建立了適合當(dāng)時(shí)情況的研發(fā)流程管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理體系。并作為核心組成員全程參與了集成產(chǎn)品開發(fā)變革項(xiàng)目，與IBM頂尖咨詢顧問一起工作了四年。全面負(fù)責(zé)了集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項(xiàng)目在某產(chǎn)品線的具體流程落地和推行工作，對(duì)整個(gè)管理變革項(xiàng)目的成功起到了至關(guān)重要的作用。后又與IBM顧問合作，成功主導(dǎo)了功能領(lǐng)域能力提升項(xiàng)目――新產(chǎn)品導(dǎo)入流程與平臺(tái)的建設(shè)；在華為工作期間，經(jīng)歷了該公司研發(fā)管理從不規(guī)范到規(guī)范化的整個(gè)過程，熟練掌握將國際先進(jìn)的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)與中國企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合來構(gòu)建研發(fā)管理體系的方法。后應(yīng)某知名通訊公司的邀請(qǐng)，以顧問的身份進(jìn)入該公司的技術(shù)中心主導(dǎo)研發(fā)管理體系、研發(fā)IT規(guī)劃、MARKETING管理體系的平臺(tái)建設(shè)工作。

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