產(chǎn)品開發(fā)降本增效實(shí)戰(zhàn)工作坊其它上課時間：

• 2021/4/15至2021/4/16 上海

• 2021/10/26至2021/10/27 上海

產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、項目總監(jiān)、工程總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品規(guī)劃經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、工程經(jīng)理、成本分析工程師、研發(fā)工程師、設(shè)計工程師、財務(wù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人等。

課程背景：
2020年，突如其來的新冠疫情席卷全球，國內(nèi)外疫情防控和經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，成了許多企業(yè)舉步維艱的一年。在新的形勢下，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新增效的同時，做好研發(fā)降本，創(chuàng)造更多利潤應(yīng)是企業(yè)抵御寒冬的一把利劍。
大部分制造型企業(yè)80%的產(chǎn)品成本鎖定在設(shè)計階段，降本增效工作管理絕不僅限于通常理解的財務(wù)管理過程，更應(yīng)貫穿到產(chǎn)品規(guī)劃、平臺戰(zhàn)略、客戶需求管理、價值工程、供應(yīng)鏈管理等等全過程領(lǐng)域的。本課程將從價值管理出發(fā)，綜合利用價值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的平臺規(guī)劃、價值分析VA、質(zhì)量功能展開QFD、目標(biāo)成本設(shè)定/分解和設(shè)計、系統(tǒng)思考等方法，系統(tǒng)化地為學(xué)員提供全生命周期成本優(yōu)化的能力。
課程特色：
?系統(tǒng)化的課程內(nèi)容：基于全生命周期的成本管理方法論。在介紹相關(guān)理念的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探討如何在產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計、工程、批產(chǎn)過程中構(gòu)建和提升成本優(yōu)勢；
?互動式教學(xué)，內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際應(yīng)用轉(zhuǎn)化能力；
?全程實(shí)戰(zhàn)演練：學(xué)員分組后，每組選定一個產(chǎn)品，按成本管理的步驟全程演練，切實(shí)掌握相應(yīng)概念和方法；
?學(xué)會通過項目全面成本管理對產(chǎn)品進(jìn)行有效的監(jiān)控與考評；
?借鑒業(yè)界最佳項目成本控制體系的實(shí)踐經(jīng)驗與方法。
授課形式：
老師學(xué)識豐富、思維敏銳，條理清晰，邏輯性、實(shí)務(wù)性強(qiáng)、注重細(xì)節(jié)，善于針對學(xué)員和企業(yè)的實(shí)際需求組織課程內(nèi)容，用生動豐富的實(shí)際咨詢案例與學(xué)員共同探討解決方案，課程內(nèi)容翔實(shí)，案例生動。

課程大綱

第一單元：案例導(dǎo)入和概念澄清
案例：若干領(lǐng)先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)對比
?兩種不同的經(jīng)營方式及其轉(zhuǎn)變
?創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營：重增長輕盈利
?價值型經(jīng)營：增長和盈利并重
?什么是產(chǎn)品價值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關(guān)系
?成本領(lǐng)先是波特競爭戰(zhàn)略的源泉之一
案例：Apple成本領(lǐng)先和差異化/價值戰(zhàn)略并不矛盾
?iPhone的成本分析
?成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實(shí)體的概念及其相互關(guān)系
?價值工程及其核心理念：V=F/C
?質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費(fèi)用和制造費(fèi)用
案例：Apple的銷售凈利率為什么高達(dá)25%
?產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構(gòu)成要素
?目標(biāo)設(shè)計成本的定義和構(gòu)成要素
?企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題
?討論：如何將成本理念應(yīng)用于實(shí)際工作中
案例分享：華為公司產(chǎn)品項目管理體系的演變
演練：確定演練研發(fā)項目和關(guān)鍵假設(shè)

第二單元：產(chǎn)品成本管理體系
?從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)
?做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭
案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構(gòu)
對細(xì)分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺的最基礎(chǔ)工作
?小結(jié)：建立成本優(yōu)勢的長期、中期和短期策略
?各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構(gòu)
?研發(fā)體系財務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)
?產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊典型KPI總攬
?產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊財務(wù)和成本強(qiáng)相關(guān)典型KPI指標(biāo)
案例：從成本管理角度對比公司開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
案例：從成本管理角度對比公司開發(fā)流程和三星/IntelPLC流程
?財務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
?目標(biāo)成本管理過程及其與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系
?相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動
第三單元：產(chǎn)品規(guī)劃與目標(biāo)成本定義
目標(biāo)成本定義法
?如何計算目標(biāo)成本
?如何決定產(chǎn)品價格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價格策略；
?如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對手；行業(yè)發(fā)展
案例：華為在美國的“低價廣告”
案例：某產(chǎn)品的目標(biāo)成本設(shè)定
實(shí)戰(zhàn)演練：設(shè)定目標(biāo)成本，領(lǐng)取目標(biāo)成本達(dá)成任務(wù)
定義目標(biāo)成本
Step1取得客戶信息
?確定客戶及利益相關(guān)者
?VOC的分類和來源
?產(chǎn)品開發(fā)考慮要素與客戶
?價值構(gòu)成要素模型
?理解顧客需求和重要度
?CCR關(guān)鍵顧客需求
?KJ法與CCR提煉
?透徹理解顧客需求的層次
?卡諾模型KanoModel
?顧客需求的重要性級別
?客戶競爭性評估
互動：小組案例演練
Step2將客戶需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)要求
?客戶需求與技術(shù)要求
?轉(zhuǎn)化客戶需求
互動：小組案例演練
Step3開發(fā)客戶需求與技術(shù)要求之間的關(guān)系
?關(guān)系矩陣
?關(guān)系矩陣符號
互動：小組案例演練
Step4在項目范圍內(nèi)選擇客戶需求
?區(qū)分技術(shù)措施指標(biāo)及其重要度與工作的優(yōu)先級
互動：小組案例演練
Step5開發(fā)客戶評估和技術(shù)要求之間的損失函數(shù)
?建立目標(biāo)分布
?顧客損失函數(shù)
?技術(shù)評估
?競爭力評估
?QFD量化評估方法：客戶評估和技術(shù)評估的合理性
互動：小組案例演練
Step6為技術(shù)要求開發(fā)目標(biāo)分布圖
?設(shè)立目標(biāo)分布
?互動：小組案例演練
互動：小組案例演練
Step7確定技術(shù)要求的相互關(guān)系
?相互關(guān)系矩陣
?完成質(zhì)量屋
Step8完成目標(biāo)成本估算
第四單元：設(shè)計階段與目標(biāo)成本分解優(yōu)化
分解目標(biāo)成本
?概念階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
?成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評估和定性評估
討論：產(chǎn)品概念階段目標(biāo)成本分解的深度
?特別需要關(guān)注的問題（Checklist）
?備選關(guān)鍵部件/器件成本
?備選產(chǎn)品和技術(shù)平臺
?平臺化策略
?E2E成本均衡核心要點(diǎn)
?競爭對手成本分析要點(diǎn)
案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評估
價值工程優(yōu)化
?計劃階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
?價值工程(VE)在成本管理中的應(yīng)用
?確定功能的方法：以辦公電腦為例
?確定功能的其它方法
?減件-運(yùn)行法·系統(tǒng)工程法·QFD方法
?基本FAST圖的結(jié)構(gòu)
案例：電腦的FAST
?價值工程法用于設(shè)計目標(biāo)成本的工作步驟
?STEP1：功能重要度排序
?STEP2：零件重要度排序
?STEP3：確定零件目標(biāo)成本
?簡化的設(shè)計目標(biāo)成本案例
實(shí)戰(zhàn)演練：針對選定概念，用價值工程法設(shè)計目標(biāo)成本
?小結(jié)：如何在實(shí)踐中使用量化分析方法
第五單元：工程階段與目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)
在零部件設(shè)計和選擇過程中應(yīng)用DFC
?零部件設(shè)計的功能分析
?評估材料和工藝選擇
?在接近最終形狀零件的模具應(yīng)用中權(quán)衡經(jīng)常性費(fèi)用
?和非經(jīng)常性費(fèi)用
?標(biāo)準(zhǔn)化和簡化
?優(yōu)化設(shè)計-可制造性設(shè)計(DFM)
?評估材料和工藝選擇
?生產(chǎn)速度和成本的權(quán)衡
?材料，制造和模具
?機(jī)械加工、鈑金、注塑、印刷線路板的DFM原則與指南
?降低成本的采購行為
?最大限度地減少供應(yīng)鏈和物流成本
在裝配設(shè)計階段應(yīng)用DFC
?裝配設(shè)計功能分析
?考慮裝配設(shè)計方案的能力
?(DFA)可裝配性設(shè)計
?DFA的原則和指南
?關(guān)鍵DFA原則-簡化
?避免非經(jīng)常性費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)化
?防誤裝配
?裝配過程和DFA裝配原則
?握持和導(dǎo)向
?定位和插入
?連接和緊固
?調(diào)整和完工
?面向測試的設(shè)計-設(shè)計一個經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)試驗策略
第六單元：批產(chǎn)階段與目標(biāo)成本驗證優(yōu)化
分析與驗證目標(biāo)成本
?開發(fā)和驗證階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
?材料成本在企業(yè)總成本中的位置
?材料成本的構(gòu)成：材料成本不等于采購價格
?成本系統(tǒng)化分析方法介紹
?成本因果分析
?成本敏感性分析
?影響采購價格的因素
案例：電器元器件采購的93%購買曲線
?新增器件帶來的影響
?降低材料成本的關(guān)鍵措施
?杜絕單一供應(yīng)商的方法
?發(fā)布和生命周期階段目標(biāo)成本管理工作要點(diǎn)
產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
?優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計是新產(chǎn)品推出后的例行工作
?成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化工作內(nèi)容之一
?從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
?降低物料成本—結(jié)構(gòu)
?降低物料成本—元器件
?降低物料成本-平臺和標(biāo)準(zhǔn)化
?上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
案例：價值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例

課程主講

楊老師
楊老師是資深創(chuàng)新管理、研發(fā)管理和項目管理專家，在思維創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)項目管理等領(lǐng)域擁有超過20年的豐富經(jīng)驗。他曾任職多家國內(nèi)大型制造企業(yè)，從事產(chǎn)品和研發(fā)總經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、項目經(jīng)理等工作，對企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)的實(shí)施和應(yīng)用具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗。他是上海市培訓(xùn)師聯(lián)合會常務(wù)理事、上海大成智慧企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新研究中心高級研究員、上海市思維科學(xué)研究學(xué)會會員、MATRIZ國際三級認(rèn)證TRIZ專家、美國項目管理協(xié)會認(rèn)證項目管理專家、美國PDMA認(rèn)證新產(chǎn)品研發(fā)專家。
楊老師課程生動活潑，靈活調(diào)動學(xué)員的創(chuàng)新意識，有效使用創(chuàng)新方法，結(jié)合學(xué)員自身的行業(yè)、產(chǎn)品和工作特征，極大的激活了學(xué)員在教學(xué)環(huán)節(jié)中的動力，同時為今后工作中發(fā)揮自身的創(chuàng)新能力，靈活應(yīng)用到工作問題分析和解決過程中，為崗位能力提升發(fā)揮作用。
楊老師服務(wù)過的客戶包括：萬都汽車零部件、一汽集團(tuán)、科世達(dá)、科勒、博澤電機(jī)、德國威力、青島海爾、蔚來汽車、丹佛斯、騰暉光伏、徠卡、東風(fēng)汽車、泰科電子、寶軍電子、艾德思奇、歐普照明、威廉姆斯控制系統(tǒng)，蓋爾瑞孚-艾斯曼、一汽大眾、國家核電研發(fā)中心、德力西電器、華勤通信、東風(fēng)德納、TDK、雷士照明、貝親、上汽集團(tuán)、馬鞍山鋼鐵集團(tuán)、杭州柳橋集團(tuán)、永大電梯、寶山鋼鐵、華正新材、航天八院、科美達(dá)電力、中國移動、中國電信、京東科技、微軟、凱歌信息、泰達(dá)信息、三人行科技等企業(yè)。