總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理：突破績(jī)效瓶頸訓(xùn)練營(yíng)其它上課時(shí)間：

企業(yè)董事長(zhǎng)、總裁，總經(jīng)理、副總經(jīng)理，董事會(huì)成員及各部門(mén)負(fù)責(zé)人、非財(cái)高管等

課程大綱:

導(dǎo)言案例：一個(gè)董事長(zhǎng)的絕筆信
第一講：通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表透視企業(yè)運(yùn)作
導(dǎo)入：財(cái)務(wù)報(bào)表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，無(wú)數(shù)數(shù)據(jù)融合，最終投射到企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力。
實(shí)際案例：美菱電器
一、總經(jīng)理如何通過(guò)財(cái)務(wù)管理企業(yè)的運(yùn)作
1、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系
2、財(cái)務(wù)與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系
二、快速理解企業(yè)的三大報(bào)表
三、三大報(bào)表與企業(yè)的關(guān)系解讀
1、摸清企業(yè)的底子：資產(chǎn)負(fù)債表
2、畫(huà)好企業(yè)的面子：利潤(rùn)表
3、過(guò)好企業(yè)的日子：現(xiàn)金流量表
四、財(cái)務(wù)報(bào)表的重要項(xiàng)目與經(jīng)營(yíng)難題
1、貨幣資金：安全與收益
2、應(yīng)收賬款：銷(xiāo)售額與風(fēng)險(xiǎn)
3、存貨：無(wú)數(shù)企業(yè)的頑疾
4、固定資產(chǎn)：巨大投入該不該
5、資產(chǎn)規(guī)模：企業(yè)做大與固定成本
6、負(fù)債率：財(cái)務(wù)杠桿與風(fēng)險(xiǎn)
7、產(chǎn)品成本：如何控制
五、通過(guò)財(cái)務(wù)比率透視企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況
1、償債能力
2、營(yíng)運(yùn)能力
3、盈利能力
4、發(fā)展能力
六、通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表透視企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力
1、從企業(yè)收入看企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力
2、從成本控制看企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力
3、從毛利率看企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力
4、從銷(xiāo)售費(fèi)用看企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力
5、從管理費(fèi)用看企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力
第二講：通過(guò)現(xiàn)金流洞悉經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)
導(dǎo)入：現(xiàn)金為王，蘋(píng)果2015年三季度財(cái)報(bào)現(xiàn)金儲(chǔ)備竟然為2057億美元，如何平衡現(xiàn)金儲(chǔ)備的安全與收益 如何做好現(xiàn)金流規(guī)劃及財(cái)務(wù)杠桿的風(fēng)險(xiǎn)控制 這攸關(guān)企業(yè)的生死存亡與基業(yè)長(zhǎng)青。
一、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系
二、現(xiàn)金流管理的窘境
三、如何管理現(xiàn)金流
1、現(xiàn)金流管理目標(biāo)
2、建立資金預(yù)算管理制度
3、建立信用管理及應(yīng)收管理制度
4、資金緊張與寬松型企業(yè)價(jià)值管理異同
5、穩(wěn)健與激進(jìn)型資金管理風(fēng)格利弊
6、警惕高負(fù)債率，做好財(cái)務(wù)杠桿與風(fēng)險(xiǎn)平衡
7、新業(yè)務(wù)投資現(xiàn)金流管理
第三講：通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同
導(dǎo)入：沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒(méi)有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但始終為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
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制造業(yè)案例：美菱電器
一、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異
1、小組討論：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異：
2、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么
二、透析商業(yè)模型
1、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分
2、如何構(gòu)建有效盈利模型
3、工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式有何異同
三、企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略如何制定 包括哪些要素
討論制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實(shí)際中長(zhǎng)期戰(zhàn)略對(duì)比。
1、戰(zhàn)略到底是什么
2、戰(zhàn)略包括哪些要素
3、如何制定戰(zhàn)略
4、如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理
5、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用
第四講：建立利潤(rùn)倍增的經(jīng)營(yíng)機(jī)制
導(dǎo)入：嚴(yán)格的制度與績(jī)效考核本身并不能降低成本，只有現(xiàn)場(chǎng)的員工有意愿去降低成本，成本才會(huì)下降，因此建立能夠調(diào)動(dòng)員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制至關(guān)重要。
一、成本分類(lèi)
1、直接成本、間接成本
2、變動(dòng)成本、固定成本
3、變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用
4、歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本
二、盈虧平衡點(diǎn)與產(chǎn)品定價(jià)分析
1、盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算
2、規(guī)模效益與產(chǎn)品定價(jià)分析
三、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略矛盾嗎
實(shí)際案例：京東商城、格力電器
1、討論：成本管控是單純削減成本嗎 為什么
2、戰(zhàn)略成本投入的目的是什么
3、戰(zhàn)略成本投入與企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的關(guān)系
4、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不矛盾
四、建立利潤(rùn)倍增的經(jīng)營(yíng)機(jī)制-責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)（阿米巴經(jīng)營(yíng)）
1、討論：你目前采用的成本管控方法是什么 如何評(píng)價(jià)
2、討論：企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里 如何讓員工主動(dòng)降成本
3、調(diào)動(dòng)每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路
4、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)模式的目的
5、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)
6、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)模式整體構(gòu)造
7、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)模式實(shí)施步驟
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的三人小組項(xiàng)目組織
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+二者并存的混合型巴組織
討論落地：第①至第⑦項(xiàng)實(shí)施步驟企業(yè)落地
第①步：理念明確，人心所向
第②步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略
第③步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責(zé)任中心（阿米巴）
第④步：經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)：獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)
第⑤步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場(chǎng)壓力，人人都是經(jīng)營(yíng)者
第⑥步：授權(quán)與評(píng)價(jià)：自主經(jīng)營(yíng)、循環(huán)改善
第⑦步：晉升激勵(lì)：人心所向
第五講：通過(guò)預(yù)算管理強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行
導(dǎo)入：戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要，成功的戰(zhàn)略實(shí)施需要管理層的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)、溝通、包括平衡記分卡、全面預(yù)算、績(jī)效考核組成的戰(zhàn)略實(shí)施工具。
實(shí)際案例：美菱電器
一、執(zhí)行戰(zhàn)略遇到的障礙
1、遠(yuǎn)景障礙
2、人員障礙
3、管理障礙
4、資源障礙
二、基于平衡記分卡的全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來(lái)什么
1、承接中長(zhǎng)期戰(zhàn)略
2、規(guī)劃短期與長(zhǎng)期資源投入
3、戰(zhàn)略績(jī)效考核落地
4、成本控制
三、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用
1、有效中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃
2、合適企業(yè)運(yùn)營(yíng)單元
3、科學(xué)的績(jī)效考核體系
4、高層有力的推動(dòng)與支持
四、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整
1、預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工
2、預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)
3、預(yù)算推動(dòng)會(huì)議及編制培訓(xùn)
4、預(yù)算組織形式
5、預(yù)算編制
6、預(yù)算編制難點(diǎn)分析
7、預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核
第六講：通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效考核達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)
導(dǎo)入：績(jī)效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，制定科學(xué)的考核體系至關(guān)重要。
制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的三人小組項(xiàng)目組織
服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+二者并存的混合型巴組織
一、如何確定收入、成本、利潤(rùn)、投資中心
二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的績(jī)效考核體系
1、總經(jīng)辦績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
2、營(yíng)銷(xiāo)單元績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
3、生產(chǎn)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
4、采購(gòu)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
5、研發(fā)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
6、財(cái)務(wù)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
第七講：通過(guò)財(cái)務(wù)分析把握經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵
導(dǎo)入：財(cái)務(wù)報(bào)表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，財(cái)務(wù)報(bào)表分析就是那把鑰匙，看到企業(yè)的過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)，支持管理層進(jìn)行有效決策，不再迷航。
一、市場(chǎng)及對(duì)標(biāo)分析
二、通過(guò)財(cái)務(wù)分析把握經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵
1、收入分析
2、成本、費(fèi)用分析
3、利潤(rùn)分析
4、現(xiàn)金流分析
5、績(jī)效考核分析
6、企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃
總結(jié)、互動(dòng)、答疑

培訓(xùn)師介紹：

林少剛老師。
管理會(huì)計(jì)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家、中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家中國(guó)式【哲學(xué)+算盤(pán)】阿米巴實(shí)踐體系開(kāi)創(chuàng)者；
清華大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)MBA導(dǎo)師；
會(huì)計(jì)碩士（MPAcc）；
美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師（CMA）；
中國(guó)注冊(cè)稅務(wù)師（CTA）；
普華永道(Pwc)會(huì)計(jì)師事務(wù)所（全球第一）特約財(cái)務(wù)實(shí)戰(zhàn)講師。
國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的融合戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新、市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織變革的高端財(cái)務(wù)專(zhuān)家，19年上市及大型企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、機(jī)制創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，精通企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新、組織變革、成本控制、預(yù)算管理與人才激勵(lì)體系，融合企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造與細(xì)分、阿米巴經(jīng)營(yíng)、人才激勵(lì)體系，打造讓全體員工主動(dòng)發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力為企業(yè)將本增效的價(jià)值創(chuàng)造體系。