高度決定眼界、專業(yè)創(chuàng)造價(jià)值！中國規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的培訓(xùn)服務(wù)提供商！
24小時(shí)服務(wù)熱線：020-31041068
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課程背景：
現(xiàn)代企業(yè)管理，更注重“以人為本”的人性化管理模式，企業(yè)管理的重點(diǎn)也日趨體現(xiàn)在對(duì)人的管理策略上。作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應(yīng)以戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實(shí)用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學(xué)考核激勵(lì)制度和先進(jìn)的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。我們針對(duì)中國企業(yè)在推行西方管理模式中的種種弊端和疑惑，以及中國企業(yè)目前正處于改革與創(chuàng)新時(shí)期，特舉辦“企業(yè)績效考核與薪酬管理實(shí)戰(zhàn)特訓(xùn)班”。由著名人力資源專家蔡巍講授，旨在幫助企業(yè)家、人力資源經(jīng)理開闊思路，激發(fā)靈感，培養(yǎng)帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的卓越人力資源管理人才，歡迎參加！
課程目標(biāo)：
了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標(biāo)，
解崗位測(cè)評(píng)的相關(guān)知識(shí)，科學(xué)進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)；
認(rèn)識(shí)績效管理的重要性、并正確理解績效管理，
學(xué)習(xí)考核的方法，全面了解績效管理的運(yùn)作程序和設(shè)計(jì)方法，
重點(diǎn)學(xué)習(xí)KPI、并介紹平衡計(jì)分卡，
了解績效管理推進(jìn)中的問題、并避免運(yùn)作中的誤區(qū)。
績效考核暨KPI+BSC實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營大綱（2天）：
第一部分績效管理概述
作為績效管理的推行者，需要將推行績效當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品來看，既然是產(chǎn)品，就需要滿足客戶的需求，那么，推行績效需要什么的“產(chǎn)品”，每個(gè)產(chǎn)品的難點(diǎn)在什么地方？
一.人力資源部設(shè)計(jì)績效管理體系的三大產(chǎn)出
績效制度需要包含的內(nèi)容是什么
指標(biāo)體系
績效合同需要包含的內(nèi)容是什么
二.績效管理效果不好的問題分析
1.企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實(shí)為基礎(chǔ)判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？
績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
KPI成績與獎(jiǎng)金掛鉤的問題？
2.經(jīng)理人與員工的認(rèn)識(shí)對(duì)推行績效管理的影響；
傳統(tǒng)文化對(duì)績效管理的影響
為什么不愿意實(shí)現(xiàn)大大超額目標(biāo)
為什么推行績效管理這么困難？
3.管理基礎(chǔ)對(duì)推行KPI的影響
第二部分：績效管理制度的設(shè)計(jì)
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個(gè)方法的利弊是什么？另外，設(shè)計(jì)制度最重要的就是需要明確如何將績效的結(jié)果與激勵(lì)掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設(shè)計(jì)——考核所采用的方法
1.行為還是業(yè)績
2.模糊感覺判斷法；
3.關(guān)鍵事件法
4.360°評(píng)估的是是非非；
5.人人都反對(duì)強(qiáng)制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強(qiáng)制分布法；
6.績效排名最容易被吐槽的問題點(diǎn)分析
要不要排名？
績效排名設(shè)幾檔才合理；
績效排名每個(gè)檔次設(shè)計(jì)什么比例才合理；
誰和誰排名幾個(gè)三種常見的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設(shè)計(jì)；
部門人數(shù)很少怎么排名？
主管是否要和員工一起排名？
按照編制排名還是按照實(shí)際人數(shù)排名？
經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？
排名是要激勵(lì)大多數(shù)，還是激勵(lì)一小部分人？
排名的程序
7.kpi與okr；
8.幾種方法之間的關(guān)系
二、績效管理的周期
1.短期考核與長期考核
2.短期與長期如何結(jié)合
3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？
第三部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個(gè)基本問題
1.評(píng)價(jià)什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負(fù)面行為
2.為什么一設(shè)置指標(biāo)，部門就找借口——可控不可控問題
3.選擇kpi的維度
為什么考核指標(biāo)總是得100分——有效性
為什么找出來一堆指標(biāo)，卻指標(biāo)落實(shí)不下去——操作成本
區(qū)分度
二、平衡計(jì)分卡——公司整體指標(biāo)的設(shè)計(jì)
績效管理，往往需要和公司的戰(zhàn)略結(jié)合，如何與公司的戰(zhàn)略結(jié)合？需要編制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心思想是什么？如何編制？編制出了戰(zhàn)略地圖后，如何變成公司、部門的考核指標(biāo)？、
1.什么是平衡計(jì)分卡；
2.企業(yè)操作平衡計(jì)分卡的誤區(qū)；
3.戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
4.編制戰(zhàn)略地圖的四大步驟
5.戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個(gè)問題
6.平衡計(jì)算分卡落實(shí)的三種方式；
7.如何從公司戰(zhàn)略地圖中識(shí)別出指標(biāo)
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會(huì)遇到很多問題，比如：一個(gè)kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？
1.指標(biāo)分解所需要解決的問題
團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)體業(yè)績之間的矛盾
2.分解指標(biāo)的2種基本思想
按照驅(qū)動(dòng)因素分解指標(biāo)；
按照責(zé)任人分解指標(biāo)；
3.按照驅(qū)動(dòng)因素分解的四種方法
按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；
OAM分解法；
貢獻(xiàn)路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；
四種方法的優(yōu)缺點(diǎn)；
企業(yè)如何結(jié)合自己的實(shí)際情況選擇分解的方法；
4.分解KPI指標(biāo)的注意問題：
權(quán)利對(duì)指標(biāo)分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責(zé)劃分對(duì)指標(biāo)分解的影響
硬件條件與軟件條件對(duì)指標(biāo)分解的影響
四．指標(biāo)詞典的編制
指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時(shí)，需要注意的問題；
銷售收入類指標(biāo)需要注意的問題
成本指標(biāo)考核需要注意的問題
費(fèi)用類指標(biāo)需要注意的問題
3.非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時(shí)需要注意的問題；
4.指標(biāo)的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)無法落實(shí)，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
五、無法量化任務(wù)指標(biāo)如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何操作？
1.職能部門工作的特點(diǎn)；
2.難度不同的任務(wù)如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務(wù)？
5.臨時(shí)任務(wù)多如何處理？
6.任務(wù)指標(biāo)的定義模式；
7.不同領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
六．目標(biāo)值的確定
每次確定定量指標(biāo)的目標(biāo)值，都會(huì)討價(jià)還價(jià)，討價(jià)還價(jià)正常嗎？討價(jià)還價(jià)之后，大家就會(huì)搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？
1.設(shè)定目標(biāo)的痛苦；
2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
先定目標(biāo)在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？
3.原點(diǎn)法定目標(biāo)？還是突破法定目標(biāo)？
4.原點(diǎn)法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標(biāo)需要注意的問題：預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確，是否要修改目標(biāo)？
6.能不能不定目標(biāo)，讓員工你追我趕——賽馬法
7.資源配置對(duì)目標(biāo)設(shè)定的影響——內(nèi)部招投標(biāo)與對(duì)賭制
8.淡季旺季，對(duì)目標(biāo)設(shè)定的影響；
9.制定目標(biāo)的程序
10.目標(biāo)沖突的處理
七、KPI的計(jì)分方式
企業(yè)到底鼓勵(lì)什么？打擊什么？什么時(shí)候應(yīng)該只加分而不扣分？什么時(shí)候需要只扣分而不加分？
1.計(jì)分規(guī)則有哪些類別
比率法；
層差法；
說明法；
2.計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)要素
要不要封頂？
難度不同怎么區(qū)分？
要不要倒扣分
不同計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)的要素；
八．權(quán)重的設(shè)計(jì)
1.什么是指標(biāo)的組合方式；
2.組合方式的種類；
3.設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；
第四部分不同部門考核設(shè)計(jì)的注意問題
不同類別的部門，群體，如何綜合運(yùn)用前面的所有的知識(shí)，設(shè)計(jì)其績效合同？
1.部門經(jīng)理的考核模式
業(yè)務(wù)部門與職能部門經(jīng)理的績效模型
績效合同要點(diǎn)
2.銷售部門員工的績效模型與考核特點(diǎn)
3.研發(fā)部門員工的績效模型與考核特點(diǎn)
4.職能部門員工的績效模型與考核特點(diǎn)
5.生產(chǎn)員工的考核模型與績效特點(diǎn)
6.績效制度編寫需要注意的問題
崗位分析與薪酬設(shè)計(jì)課程大綱（1天）：
第一部分概述
二個(gè)目標(biāo)，一個(gè)核心，五大基本要素
一、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是什么
二、員工關(guān)注薪酬的問題點(diǎn)：勞動(dòng)所得與公平問題
三、企業(yè)關(guān)注薪酬的問題點(diǎn)：投入產(chǎn)出比、管理手段、市場(chǎng)行情
四、薪酬設(shè)計(jì)考需要考慮的問題點(diǎn)：
職位、技能、市場(chǎng)、業(yè)績、企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況
五、薪酬設(shè)計(jì)的矛盾點(diǎn)：
以崗定薪還是按照技能定薪？
能力強(qiáng)的人業(yè)績一定好嗎？——按照技能還是按照業(yè)績定薪
我們認(rèn)為重要的職位就一定薪酬高嗎？——內(nèi)部公平與外部公平的矛盾
公司業(yè)績好，個(gè)人業(yè)績不好獎(jiǎng)金如何發(fā)？——團(tuán)隊(duì)與個(gè)體的矛盾
按照績效排名發(fā)錢還是按照考核分?jǐn)?shù)發(fā)錢？——績效工資的問題
營銷人員是按照提成制？還是獎(jiǎng)金制？
第二部分
一、崗位分析：
1.崗位分析的三大目標(biāo)
優(yōu)化分工與職責(zé)設(shè)置
編制任職資格
確定編制
2.職責(zé)編制的方法
如何開展部門職能和崗位說明書的編制？
職責(zé)編制的方法；
分工需要考慮的問題；
縱向分工
橫向分工——專業(yè)化還是工作擴(kuò)大化
如何編制崗位職責(zé)；
3.任職資格與晉升通道的設(shè)計(jì)
職位族劃分與晉升通道的設(shè)計(jì)；
崗位任職資格編制的方法；
4.如何確定編制的工具方法
業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法；
勞動(dòng)效率定編法；
比例法；
預(yù)算控制法；
第三部分薪酬設(shè)計(jì)
一、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性
內(nèi)部同事之間互相攀比工資高低，企業(yè)需要統(tǒng)一的一把尺度進(jìn)行價(jià)值衡量
1.內(nèi)部互相攀比——為什么要職位評(píng)估；
2.職位評(píng)估所使用的方法；
3.常見的職位評(píng)估的工具介紹；
4.各種職位評(píng)估模型的傾向性；
5.如何設(shè)計(jì)或者選擇職位評(píng)估模型；
6.職位評(píng)估的程序與注意問題；
7.職位評(píng)估演練；
二、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——外部公平性
一旦薪酬脫離了市場(chǎng)行情，要么企業(yè)找不到合適的員工，要么現(xiàn)有的員工會(huì)離職。所以，企業(yè)需要了解薪酬的市場(chǎng)行情，同時(shí)用自己的薪酬水平與市場(chǎng)進(jìn)行比較，進(jìn)而進(jìn)行薪酬決策，才不會(huì)脫離外部環(huán)境。
1.招不到人或者人跑了怎么辦？——外部公平性；
如何自己做薪酬調(diào)查；
界定市場(chǎng)需要考慮的問題
調(diào)查需要調(diào)查什么樣的內(nèi)容
如何對(duì)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析
什么企業(yè)最適合自己調(diào)查
2.外部資料獲得數(shù)據(jù)如何選擇渠道
3.如何選擇薪酬調(diào)查公司；
4.如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)——回歸曲線的編制；
5.內(nèi)部公平與外部公平不一致應(yīng)該如何處理
6.如何確定薪酬水平；
競(jìng)爭對(duì)薪酬水平的影響
企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)薪酬水平的影響
工作的可替代性對(duì)薪酬水平的影響
企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況對(duì)薪酬水平的影響
7.酬決策建議案例
三、薪酬結(jié)構(gòu)的劃分；
薪酬的帶寬設(shè)計(jì)不合理，要么薪酬體系很快被突破，要么有些崗位的人無法引進(jìn)，如何設(shè)計(jì)合理的帶寬？另外，固定薪酬浮動(dòng)薪酬是一個(gè)什么樣的比例合理？績效的錢從哪里出，都是企業(yè)不得不面對(duì)的問題
1.什么是薪酬結(jié)構(gòu)；
2.各項(xiàng)工資結(jié)構(gòu)及功能，具體如何運(yùn)用？
3.薪酬的幅度與重疊度的計(jì)算；
4.寬帶還是窄帶；
5.薪級(jí)的劃分；
6.固定與變動(dòng)比例的劃分需要考慮的問題
績效薪酬的錢誰出？-你要?jiǎng)诱l的奶酪
行業(yè)特點(diǎn)——個(gè)人的努力程度對(duì)效益的影響與績效薪酬比例的關(guān)系
管理層次——高層、中層、基層拿出一個(gè)什么比例才合理？
歷史傳統(tǒng)——公司的文化傳統(tǒng)對(duì)績效薪酬比例的影響
職位序列——營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、職能部門，拿出什么比例才合理？
四、薪酬與能力的關(guān)系
為什么需要按照技能定薪？什么時(shí)候不要按照技能定薪酬？很多企業(yè)都走過這樣的彎路，我們?nèi)绾伪苊庾邚澛罚?br/>1.薪酬為什么需要和能力掛鉤——某企業(yè)薪酬困境
2.什么情況下需要與能力掛鉤——所有職位都要設(shè)置技能工資嗎？某企業(yè)的勞動(dòng)效率與技能工資關(guān)系的分析
3.技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個(gè)問題；
4.如何評(píng)估員工能力；
知識(shí)、技能、職業(yè)素養(yǎng)
5.加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績?yōu)楹诵模?br/>五、營銷人員工資發(fā)放需要考慮的問題
提成還是獎(jiǎng)金，是營銷人員績效工資發(fā)放的兩大類方法，什么時(shí)候用提成制？什么時(shí)候用獎(jiǎng)金制？提成制需要注意什么問題？
1.提成制與獎(jiǎng)金制的特點(diǎn)
2.什么時(shí)候用提成，什么時(shí)候用獎(jiǎng)金
發(fā)展階段、管理水平、管理層級(jí)、行業(yè)特征
3.提成制需要注意的問題點(diǎn)
提成的比例如何定？
抓住幾個(gè)客戶，沒有進(jìn)取心怎么辦？
業(yè)務(wù)員爭奪資源，怎么辦？
業(yè)務(wù)員急功近利怎么辦？
六、獎(jiǎng)金制操作中需要注意的問題
除了營銷的提成與生產(chǎn)的計(jì)件制以外，企業(yè)內(nèi)的崗位都是獎(jiǎng)金制，獎(jiǎng)金制操作中需要注意什么問題？年終獎(jiǎng)，老板往往希望與公司業(yè)績、部門業(yè)績、個(gè)人業(yè)績掛鉤，應(yīng)該如何掛鉤？
按照分?jǐn)?shù)發(fā)還是按照績效排名；
七、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與外部因素的影響
行業(yè)市場(chǎng)劇烈變化，大大超過目標(biāo)，或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到目標(biāo)，獎(jiǎng)金沒有封頂或者保底，獎(jiǎng)金是發(fā)還是不發(fā)？如何規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)？
1.老總的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)？
2.采購經(jīng)理的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)？
3.如果過濾外部因素的影響；
八、年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)如何使公司、部門、個(gè)人三掛鉤；
1.幾種公司、部門、個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤模式的思考；
2.幾種模式優(yōu)缺點(diǎn)的對(duì)比；
3.集團(tuán)公司下屬分子公司的效益是否要與集團(tuán)公司掛鉤？
九、研發(fā)人員的項(xiàng)目獎(jiǎng)金應(yīng)該如何發(fā)放
研發(fā)人員按照項(xiàng)目發(fā)錢，經(jīng)常出現(xiàn)挑肥揀瘦，應(yīng)該如何處理？項(xiàng)目內(nèi)部成員的錢應(yīng)該如何分配才公平合理？
1.項(xiàng)目整體獎(jiǎng)金應(yīng)該如何確定
2.項(xiàng)目成員如何分配？
十、發(fā)獎(jiǎng)金的周期
1.獎(jiǎng)金周期與考核周期；
2.年終獎(jiǎng)還是年中獎(jiǎng)；
3.時(shí)機(jī)選擇要考慮的要點(diǎn)；
4.獎(jiǎng)金的滯后性；
十一、薪酬管理
如何分析薪酬體系是否起到了激勵(lì)作用，體系是否有效，是老板非常關(guān)注的問題，投入就必須有產(chǎn)出，如何從宏觀微觀角度分析薪酬？
1.薪酬分析；
企業(yè)宏觀的薪酬分析——投入產(chǎn)出；
微觀的薪酬分析——內(nèi)部競(jìng)爭比率與外部競(jìng)爭比率；
企業(yè)如何進(jìn)行人工成本管理？人工成本是如何構(gòu)成的，如何進(jìn)行分析與風(fēng)險(xiǎn)控制？
2.如何給員工設(shè)計(jì)加薪
按照業(yè)績考核成績加薪；
分?jǐn)?shù)與排名對(duì)加薪的影響；
按照能力加薪；
按照能力與業(yè)績綜合考慮加薪；
按照能力與業(yè)績與員工在寬帶中的位置加薪；
蔡巍
國內(nèi)知名的人力資源管理實(shí)務(wù)專家，工商管理碩士，權(quán)威人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專家，特別在績效與薪酬體系設(shè)計(jì)方面有很深的造詣，形成了自己特有的實(shí)戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集團(tuán)、上市公司、連鎖業(yè)集團(tuán)、高科技公司等多個(gè)行業(yè)的眾多企業(yè)進(jìn)行過全面的人力資源咨詢服務(wù)。是《中國經(jīng)營報(bào)》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評(píng)論員
蔡先生近幾年出版的書籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進(jìn)成長》、《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“關(guān)鍵績效”指引成功》、《BSC，“平衡計(jì)分”保證發(fā)展》，受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評(píng)介。
曾經(jīng)輔導(dǎo)與參加過蔡老師培訓(xùn)的企業(yè)有：東風(fēng)汽車、東軟集團(tuán)、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創(chuàng)維集團(tuán)、徐工集團(tuán)、三一重工、粵高速、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動(dòng)、河南移動(dòng)、寧波成路集團(tuán)、東風(fēng)學(xué)鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃?xì)鉄崴鳌⒏窳照{(diào)、南航、新疆華世丹藥業(yè)、南方李錦記、首信集團(tuán)、光明維他奶、華工科技、達(dá)實(shí)智能、拓邦電子、武漢高創(chuàng)集團(tuán)、華美集團(tuán)等企業(yè)。
周蘋
高歌
徐周
李良德
高圣皓
張珂