績效突破其它上課時間：

• 2018-3-23至2018-3-25 北京

• 2018-7-13至2018-7-15 上海

CFO財務(wù)總監(jiān)財務(wù)經(jīng)理、老板、董事長、總裁、人力資源負(fù)責(zé)人

課程收益:

系統(tǒng)認(rèn)知企業(yè)瓶頸，注入共同經(jīng)營思維—讓全體員工“自動自發(fā)工作”
變革企業(yè)經(jīng)營模式，建立內(nèi)部模擬交易市場機(jī)制
優(yōu)化組織管理：劃分內(nèi)部經(jīng)營單元—用“最少的人，做最多的事”
經(jīng)營會計獨(dú)立核算，快速降低經(jīng)營成本—讓全體員工懂得“省錢賺錢”
掌握常用績效考核方法及指標(biāo)設(shè)計思路
量化授權(quán)：開展量化的經(jīng)營授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險
內(nèi)部定價：如何確定企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單元都能接受的交易價格
建設(shè)業(yè)務(wù)支持型績效管理體系
能夠?qū)⒐�司�?zhàn)略通過績效考核體系的實(shí)施落實(shí)下去

課程大綱:

模塊一：績效管理的方法與任務(wù)
穿過績效方法論的曠野，打開實(shí)用主義大門
KPI、OKR、BSC、阿米巴模式及EVA的比較
績效主義的致命傷與案例思考
績效考核工具的選擇邏輯
財務(wù)在績效管理中的角色
財務(wù)數(shù)據(jù)及信息透明度
預(yù)算與報告支撐的績效循環(huán)
為績效管理的指標(biāo)建立提供參考系
為改善績效提供過程監(jiān)控、預(yù)警與跟蹤
模塊二：績效工具：KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）
績效執(zhí)行力人人頭上有指標(biāo)
價值樹分解，找到重要的指標(biāo)（CSF）
如何將指標(biāo)與崗位角色進(jìn)行責(zé)任鏈接
考核建模，考核指標(biāo)組合的重要性
指標(biāo)量化與目標(biāo)化的方法與技巧
演練：業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)設(shè)計
演練：職能部門的考核指標(biāo)設(shè)計
如何設(shè)計科學(xué)合理的考核指標(biāo)
模塊三：績效工具：OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果）
為什么像Google、Intel這樣大公司用OKR考核？
有了KPI，為何還要用OKR？
績效管理PK績效考核：產(chǎn)出還是結(jié)果？
OKR體系、基本規(guī)則及其操作
如何設(shè)好3-5個結(jié)果性目標(biāo)？
為什么OKR指標(biāo)及評分要公開？
數(shù)值化的期望：可量化、可評分
OKR的目標(biāo)協(xié)作理論框架
模塊四：績效工具：BSC（平衡計分卡）
平衡計分卡的架構(gòu)及要素關(guān)系
從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系
平衡計分卡的系統(tǒng)和作用
平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)計
成功實(shí)施平衡計分卡的""三大要素""：目標(biāo)清晰、制度健全、有效溝通
應(yīng)用平衡計分卡的難點(diǎn)分析和使用環(huán)境
諾基亞公司的平衡計分卡實(shí)施
模塊五：績效工具：阿米巴模式（人人成為經(jīng)營者）
全員經(jīng)營哲學(xué)與績效管理
優(yōu)化組織劃分獨(dú)立經(jīng)營單元
全員經(jīng)營分權(quán)系統(tǒng)構(gòu)建法
全員經(jīng)營的會計體系構(gòu)建
全員經(jīng)營內(nèi)部定價構(gòu)建法
如何根據(jù)價值鏈建立內(nèi)部價格體系模型
全員經(jīng)營績效管理構(gòu)建法
獨(dú)立經(jīng)營單元業(yè)績?nèi)绾慰己嗽u價
全員經(jīng)營績效管理體系的設(shè)計邏輯
模擬六：績效輔導(dǎo)與執(zhí)行力達(dá)成業(yè)績的必由之路
績效溝通：進(jìn)行績效輔導(dǎo)，協(xié)助員工完成目標(biāo)
現(xiàn)場演練：績效溝通、指標(biāo)談判、結(jié)果打分與評估
行動力工具：PDCA
行動力工具：PCSI
績效報告與經(jīng)營分析會
模擬七：績效管理體系的建立績效是系統(tǒng)結(jié)果
績效管理普遍存在的問題
職位設(shè)置－因人設(shè)崗
職位描述－基礎(chǔ)工作薄弱
職等架構(gòu)－各分公司的職等架構(gòu)各不相同，且不能反映出職位對公司的貢獻(xiàn)和價值
薪酬分配－不科學(xué)，高職級的崗位薪酬低于市場水平，而低職級崗位的薪酬普遍大大超出市場平均水平
薪資結(jié)構(gòu)－不合理，大多數(shù)崗位的固定工資未反映其市場價值
人工總成本－過高，在今后市場競爭激烈和利潤率下降的情況下將難以維持
績效考核流程、表格、計算方法繁復(fù)，但卻不能激勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工
薪酬體系與激勵機(jī)制職位管理
人力資源管理專業(yè)化的基礎(chǔ)－職位管理
公司應(yīng)該形成新的和市場接軌的職位管理系統(tǒng)
夯實(shí)基礎(chǔ)工作：進(jìn)行扎實(shí)的職位分析，完善職位描述基礎(chǔ)工作
建立合理的職等架構(gòu)
全球職等系統(tǒng)TM
薪酬體系與激勵機(jī)制薪酬管理
策略性的管理工具薪酬管理系統(tǒng)
美世等體系與薪酬分級
寬幅薪酬制與窄幅薪酬制
人工成本與成本結(jié)構(gòu)
薪酬體系與激勵機(jī)制績效管理
何謂科學(xué)的績效管理系統(tǒng)？
如何梳理戰(zhàn)略，以作為績效考核的方向標(biāo)
從公司價值和戰(zhàn)略的高度籌劃和篩選指標(biāo)
根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值
如何為不同管理層級的設(shè)定指標(biāo)
考核指標(biāo)的來源
組織架構(gòu)與組織發(fā)展
人力資本與股權(quán)激勵的作用
責(zé)任中心制及其業(yè)績評價
中層干部的能力與作用-中堅力量
企業(yè)文化及非物質(zhì)獎勵
模塊八：績效管理的模式選擇
公司戰(zhàn)略、使命與愿景
組織模式與商業(yè)模式，組織行為學(xué)（會銷的原理）
承包、考核、提成
劃小核算單元
內(nèi)部賽馬的舞臺化機(jī)制
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺化機(jī)制
事業(yè)部制
模塊九：績效管理的哲學(xué)與心法
績效考核能解決什么問題？
指標(biāo)的不同導(dǎo)向作用和修正作用
考核中角色特征-博弈
考核中最容易出問題的地方-""請給我結(jié)果""是需要條件的
定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的優(yōu)劣比較，財務(wù)指標(biāo)的若干弊端
把握關(guān)鍵指標(biāo)的特點(diǎn)，在考核中有效降低副作用
提升平衡考核指標(biāo)之間關(guān)系的能力
權(quán)力與事業(yè)
現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)與人才市場供給
企業(yè)戰(zhàn)略（做大、做強(qiáng)、做好）、企業(yè)環(huán)境
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)與管理
為什么只考核到中層？專業(yè)、職業(yè)、能力、素養(yǎng)
工資與獎金哪個重要？
獎懲制度對激勵機(jī)制的影響
承包及外包：交易與計劃、斯科定理
考核的平衡與妥協(xié).（近期、遠(yuǎn)期；復(fù)雜、簡單；即時、長遠(yuǎn)；業(yè)績、價值；人、組織；高薪養(yǎng)廉、低底薪、高提成）
模塊十：績效管理在企業(yè)的應(yīng)用策略
戰(zhàn)略梳理，績效必須有意義、可預(yù)期
組織架構(gòu)與崗位職責(zé)，責(zé)任與分工，角色與地位就緒，為公平競爭創(chuàng)造環(huán)境
績效管理的現(xiàn)狀評估與診脈，方案的制定與分階段推進(jìn)
薪酬體系與職等體系梳理，績效管理與考核體制規(guī)劃確立
財務(wù)與人力資源相關(guān)制度措施到位：預(yù)算、報告、獎懲
塑造變革文化，培訓(xùn)普及知識、調(diào)整認(rèn)知、洗腦
績效管理實(shí)施步驟、方案討論與學(xué)習(xí)
進(jìn)入第一次績效循環(huán)（指標(biāo)、溝通、輔導(dǎo)、改善）評估與兌現(xiàn)
建立并完善多層次激勵和考核體系
責(zé)任中心制的建立
考核的深入與完善展開

培訓(xùn)師介紹：

全部講師/顧問均具備15年以上企業(yè)財務(wù)總監(jiān)/高管經(jīng)驗！

由于經(jīng)驗、技能互補(bǔ)，
我們能夠快速解決客戶提出的各類疑難問題。
由于信奉持續(xù)改善的工作方式，
我們愿意為提高學(xué)員水平付出額外的努力，
也因此我們能夠為客戶實(shí)施長期、復(fù)雜的培訓(xùn)任務(wù)。