更多采購物流公開課 >> 按時(shí)間地點(diǎn)篩選
項(xiàng)目管理講師推薦
4月27-28日/杭州 | 6月22-23日/廈門 | 8月24-25日/深圳
分享嘉賓:張繼立 前華為移動(dòng)解決方案總裁
學(xué)習(xí)費(fèi)用:8800元/人
如果資源是無限的,那么我們不需要戰(zhàn)略管理,但是任何組織的資源都是有限的。
——華為公司輪值CEO 徐直軍
l 組織缺乏望遠(yuǎn)鏡,對(duì)于 “行業(yè)、技術(shù)、客戶、競爭”的變化,沒有結(jié)合自身企業(yè)來制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,容易丟失未來戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn);
l 3-5年才制定一次中長期戰(zhàn)略,對(duì)于快速變化的未來不能形成有意義的指引;
l 雖然每年都制定戰(zhàn)略,但戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩層皮,戰(zhàn)略目標(biāo)總是無法實(shí)現(xiàn);
l 有“戰(zhàn)”無“略”,只有戰(zhàn)略方向,沒有目標(biāo),更沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑
l 公司高層對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略缺乏共識(shí),未能達(dá)到“一個(gè)愿景,一個(gè)聲音”,嚴(yán)重稀釋組織力量;
l 只有少數(shù)員工理解自己的日常工作與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系,大多數(shù)員工缺乏對(duì)戰(zhàn)略的理解,缺乏有效牽引力,常常沒有給工作賦予戰(zhàn)略性價(jià)值;
l 大部分管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力根據(jù)戰(zhàn)略來管理并輔導(dǎo)員工;
l 公司未能將文化、組織和人力資源管理體系真正與戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié);
l 缺少戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制,戰(zhàn)略不能有效執(zhí)行,沒有回顧、糾偏能力;
l 公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行流程,每年的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)都會(huì)迷失在日常細(xì)節(jié)工作中;
l 公司戰(zhàn)略制定缺乏科學(xué)方法和工具,未能根據(jù)企業(yè)自身能力特點(diǎn)等要素來制定戰(zhàn)略。
ü 通過案例了解華為的戰(zhàn)略管理機(jī)制
ü 學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、解碼(細(xì)化和傳播)以及執(zhí)行管理的方法和工具
ü 學(xué)習(xí)公司決策層和業(yè)務(wù)高管如何獲得和應(yīng)用戰(zhàn)略工具的基本方法和思路
ü 如何能夠通過戰(zhàn)略解碼七步法實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的系統(tǒng)分解和上傳下達(dá),
ü 真正理解關(guān)鍵任務(wù)及KPI的提煉和制定原則,抓業(yè)務(wù)關(guān)鍵,實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同和組織協(xié)同。
|
1.戰(zhàn)略管理框架
1.1 為什么要考慮戰(zhàn)略?
解讀華為的發(fā)展和戰(zhàn)略變革對(duì)照
1.2 什么是好戰(zhàn)略?
1.3 戰(zhàn)略在企業(yè)中位置
1.4 何時(shí)發(fā)起戰(zhàn)略?
解讀華為“銷一代、研一代、儲(chǔ)一代”的戰(zhàn)略節(jié)奏策略
1.5 由哪里發(fā)起戰(zhàn)略?
現(xiàn)代軍事戰(zhàn)爭拼的是班長的戰(zhàn)役,把指揮所建到能聽到炮聲的一線
1.6 DSTE戰(zhàn)略管理框架
戰(zhàn)略規(guī)劃前的基本假設(shè)設(shè)定
1.7 戰(zhàn)略由不滿意引發(fā)
跳出棋盤看全局的戰(zhàn)略三只眼,實(shí)現(xiàn)差距共識(shí)
2.市場洞察&戰(zhàn)略規(guī)劃
2.1 華為BLM戰(zhàn)略模型
為什么BLM模型的原創(chuàng)IBM在內(nèi)部沒有成功,而到了華為卻發(fā)揮了效用
2.2 五看三定策略方法
2.3 識(shí)別真正客戶和用戶
這是所有戰(zhàn)略方向的源頭,客戶是企業(yè)存在的唯一理由
2.4 區(qū)分友商和競爭對(duì)手
競合關(guān)系下的生態(tài)分析,沒有永恒的敵人
2.5 統(tǒng)觀全局定創(chuàng)新策略
聚焦壓強(qiáng)投入創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)競爭區(qū)隔,不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)浪費(fèi)力氣
2.6 立足未來定控制錨點(diǎn)
深淘灘低作堰,為未來建立核心競爭力
案例解讀:戰(zhàn)略意圖牽引下華為終端的崛起之路
3.戰(zhàn)略解碼&年度規(guī)劃
3.1 七步戰(zhàn)略解碼法
沒有共識(shí)的戰(zhàn)略是很難被執(zhí)行的,執(zhí)行的典型誤區(qū)
3.2 戰(zhàn)略目標(biāo)共識(shí)批準(zhǔn)
戰(zhàn)略目標(biāo)作為穩(wěn)定的燈塔參照,實(shí)現(xiàn)上下握手同欲
3.3 戰(zhàn)術(shù)構(gòu)成要素共識(shí)
戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)地圖是校驗(yàn)解碼完成的標(biāo)準(zhǔn)
3.4 關(guān)鍵任務(wù)瓶頸突破
瓶頸突破:抓住業(yè)務(wù)的主要矛盾和矛盾的主要方面
3.5 依賴關(guān)系責(zé)任分配
只有讓每個(gè)任務(wù)的責(zé)任人與組織目標(biāo)結(jié)盟才實(shí)現(xiàn)責(zé)任轉(zhuǎn)移
4. 戰(zhàn)略執(zhí)行及評(píng)估復(fù)盤
4.1 布陣&點(diǎn)兵
組織和人才必須支撐戰(zhàn)略,組織都在“流”上且用人所長而不求全責(zé)備
4.2 領(lǐng)導(dǎo)力貫穿始終
4.3 價(jià)值觀&文化氛圍
4.4 管理就是樹導(dǎo)向
績效管理與DSTE結(jié)合,區(qū)分組織績效和個(gè)人績效,通過導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)激勵(lì)
4.5 例行戰(zhàn)略復(fù)盤
張繼立
原華為移動(dòng)解決方案部總裁
華為公司13年的工作歷練(1999~2012),從基層員工迅速成長為集團(tuán)移動(dòng)解決方案總裁,歷任研發(fā)、維護(hù)、服務(wù)、銷售、營銷、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、解決方案總裁等多個(gè)崗位的首任開拓主管,2010年出任集團(tuán)最重要的移動(dòng)解決方案總裁,面向EMT(董事執(zhí)行委員會(huì))匯報(bào)。
多年管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和多次臨危受命的經(jīng)歷,同時(shí)管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多個(gè)地域,團(tuán)隊(duì)人數(shù)超過4000人,是華為內(nèi)部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者
服務(wù)客戶:
?低暋⒚赖募瘓F(tuán)、吉利汽車、奧普電器、騰訊、阿里巴巴、視源股份、京東方、特變電工、洲明科技、金發(fā)科技、銀輪科技、銀江科技、朗新科技、三維通信、吉祥航空、飛利浦、施耐德、3M中國、安捷倫、阿特拉斯、艾蘭得、佳能、通用汽車、萬科、中國移動(dòng)、中國電信、中化集團(tuán)、中電集團(tuán)、中廣核集團(tuán)、中電投集團(tuán)、國家核電集團(tuán)、中國建筑、中國通服、海航集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、國藥控股、上汽集團(tuán)、上海電氣、上海紡織、建發(fā)集團(tuán)、精工控股、綠葉制藥、舒泰神、五芳齋、遠(yuǎn)洲集團(tuán)等。