培訓內(nèi)容:
培訓受眾:
董事長/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干、質(zhì)量部門員工等。
課程收益:
理解產(chǎn)品質(zhì)量和成本沖突的根本原因和解決思路
掌握解決質(zhì)量成本沖突的本質(zhì)方法：抓住客戶核心需求并進行有效的價值管理
學習華為、三星、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價值管理方法
掌握如何提供“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費”
掌握避免“質(zhì)量過�！倍斐沙杀酒叩姆椒�
掌握價值工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應用
掌握如何根據(jù)客戶核心需求進行質(zhì)量策劃和規(guī)格設計
掌握如何圍繞客戶核心需求進行目標成本分配和設計
了解產(chǎn)品質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構建方法
課程大綱：
課程背景
下面的的情形在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮:
提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時成本也提高了，結(jié)果導致產(chǎn)品反倒更賣不出去
為了降低成本而造成質(zhì)量下降，
銷售人員和客戶怨聲載道
質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒有一個好的解決思路和方法
不知道如何在產(chǎn)品各個組成部分之間進行成本分布
公司要求進行研發(fā)團隊建設，但總不能抓住核心，把團隊建設和客戶價值結(jié)合起來
因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領先戰(zhàn)略無法落地
產(chǎn)品開發(fā)過程中，預先設定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了
在QCT（質(zhì)量、成本、進度）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于T（進度）和C（成本）
……
產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量、成本、時間進度、客戶需求……都很重要，但是哪個更加重要 不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進行協(xié)調(diào)解決 我們傳統(tǒng)的方法是在項目管理三角形中尋求平衡，但往往結(jié)果是難以抓住重點，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。
本課程從產(chǎn)品的價值管理出發(fā)，綜合利用價值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的價值分析VA、質(zhì)量功能展開QFD、目標成本設定/分解和設計等方法，從本質(zhì)上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、時間進度等之間沖突的方法。
培訓收益
理解產(chǎn)品質(zhì)量和成本沖突的根本原因和解決思路
掌握解決質(zhì)量成本沖突的本質(zhì)方法：抓住客戶核心需求并進行有效的價值管理
學習華為、三星、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價值管理方法
掌握如何提供“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費”
掌握避免“質(zhì)量過�！倍斐沙杀酒叩姆椒�
掌握價值工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應用
掌握如何根據(jù)客戶核心需求進行質(zhì)量策劃和規(guī)格設計
掌握如何圍繞客戶核心需求進行目標成本分配和設計
了解產(chǎn)品質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構建方法
培訓特色
系統(tǒng)化的課程內(nèi)容：基于客戶核心價值的質(zhì)量管理、成本管理和項目管理方法論。在介紹相關概念基礎上，重點探討在產(chǎn)品研發(fā)過程中如何構建質(zhì)量和成本優(yōu)勢
課程采用互動式教學，內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學員對所學內(nèi)容的理解和實際應用轉(zhuǎn)化能力
全程實戰(zhàn)演練：學員分組后，每組選定一個產(chǎn)品，按價值管理、質(zhì)量管理、成本管理的步驟全程演練，切實掌握相應概念和方法。
講師是
研發(fā)管理、價值工程、QFD和產(chǎn)品成本管理方面的業(yè)務專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務管理及培訓咨詢經(jīng)驗
培訓對象
董事長/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干、質(zhì)量部門員工等。
課程大綱：
第一部分 案例和相關概念
1.1案例：若干領先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關鍵財務數(shù)據(jù)對比
1.2兩種不同的經(jīng)營方式及其轉(zhuǎn)變
1.2.1創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營：重增長輕盈利
1.2.2價值型經(jīng)營：增長和盈利并重
1.3什么是產(chǎn)品價值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關系
1.4成本領先是波特競爭戰(zhàn)略的源泉之一
1.5案例：Apple成本領先和差異化/價值戰(zhàn)略并不矛盾
1.6 iPhone 4/4S/5的成本分析
1.7成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實體的概念及其相互關系
1.8價值工程及其核心理念：V=F/C
1.9質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費用和制造費用
1.10案例：Apple的銷售凈利率為什么高達25%
1.11產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構成要素
1.12目標設計成本的定義和構成要素
1.13企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題
1.14質(zhì)量和質(zhì)量管理的概念
1.15產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系介紹
1.16質(zhì)量、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系之間的關系
1.17質(zhì)量管理的三層模型
1.18研發(fā)質(zhì)量管理的核心思想
1.19討論：如何將質(zhì)量理念應用于實際工作中
1.20案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變
1.21本課程是多領域知識和實踐的整合
1.22演練：確定演練研發(fā)項目和關鍵假設
（重要備注：第二部分和第三部分在實際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進行融合，把價值管理、質(zhì)量管理、目標成本管理結(jié)合起來并行講解。）
第二部分 以價值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過程質(zhì)量管理
2.1研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
2.2價值管理及其核心內(nèi)容和流程
2.3把VEQE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
2.4把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術評審
2.5產(chǎn)品開發(fā)流程簡介
2.6產(chǎn)品開發(fā)過程的關鍵階段與里程碑點
2.7產(chǎn)品開發(fā)過程的支撐組織和職責分工
2.8技術評審的運作
2.9分層的技術評審架構
2.9.1主過程評審
2.9.2子過程評審
2.10討論：貴公司技術評審中的問題和解決思路
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量策劃
2.11 QFD詳解
2.12從需求到產(chǎn)品特性
2.13從產(chǎn)品特性到零部件特性
2.14從零部件特性到制造工藝
2.15從制造工藝到制造操作指導書
2.16質(zhì)量策劃原則
2.17資源配置
2.18分析理解外部質(zhì)量要求（外部約束）
2.19分析理解內(nèi)部質(zhì)量要求（內(nèi)部約束）
2.20如何避免含糊的質(zhì)量要求：一開始就消除質(zhì)量問題
2.21把質(zhì)量策劃融入概念選擇過程
2.22定義產(chǎn)品質(zhì)量目標
2.23定義產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量策劃：如架構質(zhì)量策略，DF質(zhì)量策略等
2.24定義合作策略
2.25定義過程和方法（流程裁剪）
2.26把質(zhì)量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設計過程
2.27分析同類或者歷史項目中出現(xiàn)的問題
2.28識別項目的質(zhì)量風險，并制定應對措施
2.29定義為達成質(zhì)量目標而需要進行的質(zhì)量活動
2.30形成產(chǎn)品質(zhì)量計劃書
2.31案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過程
2.32演練：某產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量策劃
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
2.33需求的識別與確認
2.34設計與開發(fā)的輸入控制
2.35設計輸入的評審
2.36組織與技術接口控制
2.37設計評審
2.38研討：設計與開發(fā)的評審策劃與常見誤區(qū)
2.39設計與開發(fā)的驗證
2.39.1 V型測試過程
2.39.2 單元/部件測試過程
2.39.3集成測試過程
2.39.4系統(tǒng)測試過程
2.39.5小批量測試過程
2.39.6 beta測試過程
2.40設計與開發(fā)的確認
2.41設計變更的控制
2.42演示：產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制
2.43設計控制技術介紹
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量評估
2.44度量分析
2.45領域過程和交付件審核
2.46產(chǎn)品過程與結(jié)果質(zhì)量評估
2.47專項評估
2.48技術狀態(tài)管理
2.49演示：過程質(zhì)量評估
2.50演示：產(chǎn)品質(zhì)量評估
2.51演示：評估活動的組織
2.52過程評估、交付件評估、體系評估、專項評估之間的關系
第三部分 以價值為核心的產(chǎn)品目標成本管理
3.1產(chǎn)品開發(fā)各階段的責任主體和成本工作
3.2案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
3.3案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
3.4財務和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
3.5目標成本管理過程
3.6目標成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關系
3.7相關角色在目標成本管理中的關鍵活動
設定目標成本
3.8計算目標成本的一般公式
3.8.1如何決定產(chǎn)品價格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價格策略；一般定價策略
3.8.2如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對手；行業(yè)發(fā)展
3.8.3案例：華為在美國的“低價廣告”
3.9案例：某產(chǎn)品的目標成本設定
3.10實戰(zhàn)演練2：設定目標成本，領取目標成本達成任務
分解目標成本
3.11概念階段目標成本管理工作要點
3.12成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評估和定性評估
3.13討論：產(chǎn)品概念階段目標成本分解的深度
3.14特別需要關注的問題（Checklist）
3.14.1備選關鍵部件/器件成本
3.14.2備選產(chǎn)品和技術平臺
3.14.3 E2E成本要素
3.15 E2E成本均衡核心要點
3.16競爭對手成本分析要點
3.17特定產(chǎn)品概念的成本分析和計算
3.17.1價值工程法
3.17.2成本測算法：直接法，概算法，分析法
3.18與目標設計成本對比分析
3.20討論：在何時確定對目標成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格
3.21