概述/Overview
阿米巴經(jīng)營模式是指將公司分成許多的業(yè)務(wù)單元（可以是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組甚至到每個員工），每個單元就是一個阿米巴，都是一個獨(dú)立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，經(jīng)營計(jì)劃、實(shí)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作，能讓公司對市場的變化做出迅捷反應(yīng)。
阿米巴經(jīng)營模式已經(jīng)被眾多行業(yè)和企業(yè)證明是行之有效的。其特征非常適合國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營的需求，又由于其文化的特殊性，導(dǎo)入中國并不能原樣照搬，需要找到適合中國國情的模式。
刁老師16年來的實(shí)踐：結(jié)合8年松下電器實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)，期間長達(dá)一年赴日本經(jīng)營研修成果，并且結(jié)合8年來在國內(nèi)為幾十家企業(yè)成功導(dǎo)入的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，凝聚成本課程！
本課程的內(nèi)容經(jīng)過了管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，并結(jié)合大量企業(yè)案例，是國內(nèi)少有的阿米巴實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)入的課程！
松下電器（日本）
松下電器在日本最早開始實(shí)行事業(yè)部制（戰(zhàn)略經(jīng)營單位），成為當(dāng)時少數(shù)幾個敢于“嘗新”的企業(yè)。當(dāng)年的松下幸之助曾這樣解釋自己的這種“神來之舉”：“事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是，大家都有責(zé)任意識，盡情發(fā)表個人創(chuàng)意，個人才智得到充分發(fā)揮。
實(shí)踐證明，松下幸之助推行的事業(yè)部制，成了“松下經(jīng)營的起跑線”。事業(yè)部制帶來了松下的高速發(fā)展，實(shí)行事業(yè)部制60年后的松下電器銷售額為613.85億美元，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。事業(yè)部制并稱為松下制勝的“三大法寶”之一。
京瓷/KDDI/日航（日本）
稻盛和夫踐行“阿米巴經(jīng)營模式”，創(chuàng)立京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。他在退休15年之后又臨危受命，任破產(chǎn)重建的日航CEO。在不到半年的時間內(nèi)，就讓日航大幅度扭虧為盈。
他連續(xù)創(chuàng)造了零虧損記錄的經(jīng)營奇跡，被譽(yù)為日本四大經(jīng)營之圣。
他連續(xù)成功的秘籍正是阿米巴經(jīng)營模式。
海爾集團(tuán)（中國）
2007-12年推行以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的“人單合一雙贏模式”，將8萬人的大企業(yè)劃分為2000多個自主經(jīng)營體，煥發(fā)起全員的創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)新活力。集團(tuán)凈利潤從07年的18億元到12年的90億元，連續(xù)5年復(fù)合增長38%，人均利潤是行業(yè)的兩倍。12年收購日本三洋白電業(yè)務(wù)，導(dǎo)入人單合一模式8個月實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。
培訓(xùn)形式：
案例研討、模擬體驗(yàn)、全員分享、專題討論、方案設(shè)計(jì)輔導(dǎo)
課程收益：
1.掌握企業(yè)阿米巴組織構(gòu)建的方法；
2.掌握阿米巴經(jīng)營會計(jì)方法，構(gòu)建企業(yè)的核算模式；
3.正確運(yùn)用阿米巴模式提高企業(yè)績效；
4.學(xué)會如何建立利潤中心，并通過運(yùn)用各種工具提高各個阿米巴單元的盈利水平；
5.掌握如何確定與市場直接掛鉤的部門核算制度——徹底實(shí)現(xiàn)銷售最大化，費(fèi)用最小化；
6.打造團(tuán)隊(duì)，把人人變成經(jīng)營者,培養(yǎng)具有經(jīng)營管理者意識的人才；
7.學(xué)會通過經(jīng)營改善有效提高部門效益；
8.通過“量化分權(quán)”避免經(jīng)營權(quán)下放的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與經(jīng)營靈活性的統(tǒng)一。

課程大綱

一、阿米巴經(jīng)營模式基本概念
1、阿米巴經(jīng)營模式的誕生
2、阿米巴的定義和特征
3、阿米巴經(jīng)營模式的中國實(shí)踐
二、阿米巴經(jīng)營哲學(xué)
1、以人心為基礎(chǔ)，形成強(qiáng)大的合力
2、稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營實(shí)學(xué)之間的關(guān)系
3、利他的經(jīng)營之道
4、建立企業(yè)哲學(xué)理念系統(tǒng)
5、理念必須通過制度和行動來支撐
案例：3M公司如何將創(chuàng)新的理念落地？
三、如何細(xì)分事業(yè)單元：阿米巴組織的構(gòu)建
1、傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的優(yōu)缺點(diǎn)
2、阿米巴組織模式的特點(diǎn)：
a)經(jīng)營者全盤掌握；
b)提拔培養(yǎng)人才；
c)劃分組織，拓展事業(yè)
3、阿米巴組織細(xì)分的四個原則：
a)能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的單位；
b)能夠獨(dú)立開展業(yè)務(wù)的單位；
c)能夠執(zhí)行公司目標(biāo)的單元；
d)組織劃分后的管理成本不能夠太高；
案例：從倒三角形到水樣化組織，某服裝企業(yè)構(gòu)建強(qiáng)大的平臺中心和高度自主的小單元
4、經(jīng)營體劃分的三大板塊：a)業(yè)務(wù)板塊；b)職能板塊；c)生產(chǎn)板塊
5、理清經(jīng)營單元之間的三種關(guān)系：a)購銷法；b)傭金法；c)價(jià)值分成法
案例：某食品行業(yè)企業(yè)兩種交易模式的激烈爭論與結(jié)局
6、建立能夠靈活應(yīng)對市場的組織：各個業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系
7、阿米巴組織的變革：改革、孵化、分裂、發(fā)展；
案例：從水平到垂直布局，某礦山機(jī)械企業(yè)的阿米巴組織變革
8、事業(yè)部制：阿米巴劃分的第一步；
案例：某工程設(shè)計(jì)公司構(gòu)建事業(yè)部制和項(xiàng)目式阿米巴單元；
9、項(xiàng)目制阿米巴單元
案例：某房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目制阿米巴的跟投制度
10、作業(yè)與討論：以你的企業(yè)或部分如何合理劃分阿米巴組織？
四、如何運(yùn)行阿米巴經(jīng)營模式
現(xiàn)場體驗(yàn)：經(jīng)營者性格測試與素質(zhì)模型
1、從承擔(dān)責(zé)任到充分授權(quán)
2、建立高度透明的經(jīng)營環(huán)境
3、關(guān)于授權(quán)與集權(quán)的三種經(jīng)營模式；
案例：某合資企業(yè)對不同業(yè)務(wù)類型經(jīng)營單元的授權(quán)模式；
4、PDCA循環(huán)與持續(xù)改進(jìn)；
5、全員參與的的改善方法
案例：日航是如何被拯救的
6、阿米巴單元如何制定目標(biāo)與計(jì)劃
阿米巴經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃的構(gòu)成要素
7、阿米巴會議的要點(diǎn)；
案例：經(jīng)營分析與匯報(bào)會---某五金車間主管的經(jīng)營分析與經(jīng)營改善
7、制訂年度計(jì)劃、月度計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃
五、打造經(jīng)營性的阿米巴干部：經(jīng)營性人才的選拔、考核與激勵的運(yùn)用
1、阿米巴單元業(yè)績與個人績效考核的關(guān)系
2、阿米巴單元是否需要將效益和員工收入掛鉤？
3、從本質(zhì)上理解日本企業(yè)的經(jīng)營模式和中國企業(yè)異同點(diǎn)
4、重結(jié)果獎懲還是重過程控制？兩種不同管理方法在中國企業(yè)的運(yùn)用
5、構(gòu)建人才建設(shè)的梯隊(duì)：阿米巴領(lǐng)導(dǎo)選擇與人才培養(yǎng)計(jì)劃
6、阿米巴單元如何進(jìn)行考核？
案例：雙軌制---某建材公司的授權(quán)與激勵模式
7、阿米巴單元的激勵模式的三個階段；
案例：自賺自花---某服裝企業(yè)的高度自主的分配模式
六、經(jīng)營核算與經(jīng)營會計(jì)
1、案例：會計(jì)為決策服務(wù)，而不是滿足會計(jì)原則—識別出沉沒成本對決策的價(jià)值
2、單位時間效益核算制度：現(xiàn)場可行的管理會計(jì)方法
案例：銷售型、制造型、服務(wù)型三種不同企業(yè)的效益核算方法；
3、現(xiàn)場核算中的出貨、采購和庫存管理
4、建立阿米巴經(jīng)營單元內(nèi)部交易關(guān)系的意義及其方法；
5、費(fèi)用分?jǐn)偟幕痉椒ḿ捌浒咐?br>案例：某復(fù)合材料公司的包裝費(fèi)用之困惑
6、定價(jià)是經(jīng)營之本：阿米巴單元之間的定價(jià)
7、最終售價(jià)倒推來決定各道工序的價(jià)格
8、如何構(gòu)建內(nèi)部結(jié)算體系；a)成本費(fèi)用體系；b)內(nèi)部價(jià)格體系；c)表單結(jié)算體系
案例與討論：你企業(yè)中各個部門之間的定價(jià)方法
9、各職能部門和高管在內(nèi)部市場定價(jià)中的作用
七、推行阿米巴模式的項(xiàng)目如何開展
1、實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的構(gòu)建是一個系統(tǒng)的變革工程；
2、各個部門在項(xiàng)目中角色和分工，以及項(xiàng)目的組織和管理制度；
3、導(dǎo)入項(xiàng)目的基本模塊和項(xiàng)目計(jì)劃
案例：設(shè)計(jì)與實(shí)踐---某典型企業(yè)的阿米巴項(xiàng)目導(dǎo)入計(jì)劃
4、阿米巴經(jīng)營實(shí)施的主要步驟與難點(diǎn)；
八、阿米巴經(jīng)營模式實(shí)施常見的問題
1、阿米巴經(jīng)營模式的幾個誤區(qū)；
2、關(guān)于阿米巴經(jīng)營效益提升可持續(xù)性的問題；
3、常見的實(shí)施問題、困難及其原因。
4、現(xiàn)場自由交流與答疑。

課程主講

刁老師
背景經(jīng)歷:
——中國阿米巴經(jīng)營模式權(quán)威
最早將阿米巴經(jīng)營模式在中國導(dǎo)入的專家
中山大學(xué)管理學(xué)院、華南理工大學(xué)管理學(xué)院客座教授
松下電器中層和高層管理任職經(jīng)驗(yàn)
為數(shù)百家企業(yè)成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式提供咨詢服務(wù)
為數(shù)千家企業(yè)提供阿米巴經(jīng)營模式實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)
刁老師在1997年-2004年在松下電器工作，擔(dān)任中高層管理職務(wù)，擁有豐富的阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入和運(yùn)營的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。2000年曾赴日本松下研修企業(yè)劃小單元經(jīng)營模式，建立了完善的阿米巴經(jīng)營模式方法論和管理體系。
2004年后，刁老師進(jìn)入管理咨詢行業(yè)，任多家國內(nèi)知名企業(yè)常年顧問，擅長將行之有效的工具結(jié)合企業(yè)運(yùn)作方式滲透到各級干部和員工的業(yè)務(wù)行為之中。
得益于日企背景和為國內(nèi)企業(yè)咨詢的經(jīng)驗(yàn)，刁老師是最早成功將源于日本的阿米巴經(jīng)營模式成功導(dǎo)入中國企業(yè)的專家，尤其在阿米巴模式落地與實(shí)操方面頗具盛名。