培訓(xùn)內(nèi)容:
為何參加
人力資源管理升級(jí)為三支柱運(yùn)營模式后，必須明白三支柱到底是什么？（與時(shí)俱進(jìn)�。�；企業(yè)要運(yùn)作好，首先組織要健康，三支柱們必須為組織的健康把脈、診斷（掌握組織診斷技能）；為了更好地為業(yè)務(wù)把關(guān)和服務(wù)，必須提前了解和掌握業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略環(huán)境（掌握戰(zhàn)略分析技能）；當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題時(shí)，懂得進(jìn)行業(yè)務(wù)診斷，找出問題所在，提出解決思路（業(yè)務(wù)診斷技能），業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目結(jié)束后，組織開展項(xiàng)目復(fù)盤工作，找出優(yōu)勢與問題，為業(yè)務(wù)取得更的成績打好基礎(chǔ)（項(xiàng)目復(fù)盤技能）。推動(dòng)實(shí)施三支柱，應(yīng)該做哪些工作呢？（掌握落地有聲的技巧）
課程收益
與時(shí)俱進(jìn)——了解三支柱的基本概念和實(shí)施三支柱的目的與意義；掌握基于三支柱的人力資源組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與HRCOE、HRBP、HRSSC的職責(zé)與分工。
望聞問切——組織診斷技能：掌握從金字塔頂端的角度，對組織的健康狀況進(jìn)行全方位診斷的技術(shù)。
抬頭看天——戰(zhàn)略分析技能：掌握調(diào)研診斷技能，從全局角度分析戰(zhàn)略、了解戰(zhàn)略，跳出本業(yè)務(wù)部門從全局看各業(yè)務(wù)部門的發(fā)展與問題，不僅分析內(nèi)部業(yè)務(wù)，更把觸角伸到外部環(huán)境和競爭對手，使HR們?nèi)嬲莆諔?zhàn)略環(huán)境。
深入前線——業(yè)務(wù)診斷技能：掌握正確的業(yè)務(wù)診斷方法，大力提高業(yè)務(wù)洞察能力，為業(yè)務(wù)把脈，提高HR撩業(yè)務(wù)的能力。
溫故知新——項(xiàng)目復(fù)盤技能：復(fù)盤可以幫助業(yè)務(wù)避免犯同樣的錯(cuò)誤，固化流程、校驗(yàn)方向、認(rèn)清問題背后的問題，發(fā)現(xiàn)和產(chǎn)生新的想法與知識(shí)，把失敗轉(zhuǎn)化為財(cái)富，把成功轉(zhuǎn)化為能力。
落地有聲——了解和掌握推動(dòng)或運(yùn)營三支柱的關(guān)鍵點(diǎn)和方法。
課程大綱
第一模塊與時(shí)俱進(jìn)——揭秘HR三支柱
（本講適合初學(xué)三支柱的學(xué)員）
互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代，世界顛覆了什么？
什么樣的人力資源管理才能適應(yīng)企業(yè)的需要？
戴維尤里齊的HRCOE\HRBP\HRSSC；
HR三支柱的核心觀點(diǎn)是什么？
為什么三支柱是企業(yè)人力資源管理必走之路？
世界與中國企業(yè)的三支柱的現(xiàn)狀；
三支柱運(yùn)營模式的HR組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與案例分析；
（西門子、亞馬遜、蘋果的三支柱架構(gòu)，華為、BAT三支柱架構(gòu)，優(yōu)缺點(diǎn)分析與啟發(fā)）
能力提升者——HRCOE的主要功能與職責(zé)分工，崗位如何設(shè)置？
（爭執(zhí)點(diǎn)：COE需要承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展等具體工作嗎？）
效能提升者——HRBP的主要功能與職責(zé)分工，崗位如何設(shè)置？
（爭執(zhí)點(diǎn)：COE需要承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展等具體工作嗎？）
效率提升者——HRSSC的主要功能與職責(zé)分工，崗位如何設(shè)置？
（如何從SSC直接提升為SDC？）
案例解讀：第一個(gè)吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析與啟發(fā)。
練習(xí)：三支柱架構(gòu)的職能與崗位職責(zé)設(shè)計(jì)。
第二模塊望聞問切——組織診斷技術(shù)
亞馬遜組織診斷案例
診斷人員選擇。
角色設(shè)置與每個(gè)角色的責(zé)任——主持人、觀察員、專家團(tuán)、組織者。
PPT式的診斷范圍展示。
組織形式：成員分組、輪流發(fā)言、結(jié)果反饋、小組評(píng)比、學(xué)員DIY、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、學(xué)員虛擬幣。
復(fù)盤：重要問題回顧，總結(jié)關(guān)鍵結(jié)果。
阿里巴巴六個(gè)盒子案例
第一個(gè)盒子：目標(biāo)/使命
第二個(gè)盒子：組織/架構(gòu)
第三個(gè)盒子：關(guān)系/流程
第四個(gè)盒子：激勵(lì)/獎(jiǎng)勵(lì)
第五個(gè)盒子：幫助/支持
第六個(gè)盒子：領(lǐng)導(dǎo)/管理
練習(xí)：組織診斷案例分析與研討。
第三模塊抬頭看天——戰(zhàn)略分析技能
三支柱的戰(zhàn)略調(diào)研技能
調(diào)研訪談技能
案例分享：西門子的三支柱的人員訪談案例
練習(xí)：三支柱人員的訪談技能練習(xí)
問卷調(diào)查技能
案例分享：西門子三支柱的問卷調(diào)查案例
練習(xí)：基于三支柱運(yùn)營模式的問卷調(diào)查練習(xí)
目標(biāo)觀察技能
練習(xí)：基于三支柱運(yùn)營模式的目標(biāo)觀察練習(xí)
三支柱的戰(zhàn)略分析技能
事務(wù)型三支柱與戰(zhàn)略型三支柱的區(qū)別；
調(diào)研診斷維度：公司、客戶、競爭對手3C's（StrategicTriangleModel）；
公司層面調(diào)研的維度與方法；
競爭對手調(diào)研的維度與方法；
客戶調(diào)研的維度與方法。
業(yè)務(wù)部門的SWOT分析；
運(yùn)用有效的業(yè)務(wù)信息，做出正確的對策，為HR服務(wù)。
案例解讀：西門子以項(xiàng)目管理和產(chǎn)品導(dǎo)向?yàn)橹�，華為與之類似，而騰訊是以產(chǎn)品為導(dǎo)向；業(yè)務(wù)鏈比較復(fù)雜的西門子，三支柱們?nèi)绾稳チ私夂驼莆掌髽I(yè)內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)策略和運(yùn)營情況，為HR產(chǎn)品開發(fā)提供方向，為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，其戰(zhàn)略分析技能和方法值得借鑒。
練習(xí)：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境與戰(zhàn)略案例分析練習(xí)
第四模塊深入前線——業(yè)務(wù)診斷技能
業(yè)務(wù)運(yùn)作，三支柱該介入多深？
業(yè)務(wù)診斷，診斷什么內(nèi)容？
業(yè)務(wù)診斷不要忘了競爭對手；
業(yè)務(wù)診斷的四個(gè)步驟；
業(yè)務(wù)診斷的五種方法
業(yè)務(wù)診斷結(jié)果的呈現(xiàn)技巧——把握火候與時(shí)機(jī)。
案例解讀：華為三支柱撩業(yè)務(wù)的方法-——“1245模式”
1撩：可以撩
2個(gè)目的：把關(guān)業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)
4大步驟：調(diào)研、分析、判斷、呈現(xiàn)
5種方法：CPM、人員訪談、問卷調(diào)查、資料分析、市場調(diào)查
練習(xí)：企業(yè)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)運(yùn)營診斷練習(xí)
第五模塊溫故知新——項(xiàng)目復(fù)盤技能
每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束，每個(gè)考核周期完成，HRBP與三支柱們都需要組織業(yè)務(wù)部門的人員開展復(fù)盤工作，以發(fā)現(xiàn)和產(chǎn)生新的想法與知識(shí)，把失敗轉(zhuǎn)化為財(cái)富，把成功轉(zhuǎn)化為能力，持續(xù)提升業(yè)務(wù)部門的業(yè)績暴漲。
第一步：復(fù)盤工作坊規(guī)則
備注：讓所有人在統(tǒng)一的規(guī)則下進(jìn)行復(fù)盤，并使促動(dòng)師與學(xué)員建立充分的親和；
第二步：團(tuán)隊(duì)建設(shè)
備注：團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)學(xué)員之間的競爭氛圍與集體榮譽(yù)感
第三步：復(fù)盤澄清
備注：明確本次復(fù)盤的目標(biāo)，即上次培訓(xùn)后小組提出的行動(dòng)目標(biāo)、改進(jìn)計(jì)劃、行動(dòng)方案等
第四步：目標(biāo)回顧
備注：充分回顧上次培訓(xùn)現(xiàn)場確定的目標(biāo)、改進(jìn)計(jì)劃和行動(dòng)方案
第五步：評(píng)估結(jié)果
備注：客觀對照，目前各項(xiàng)目標(biāo)、計(jì)劃，行動(dòng)方案達(dá)成的情況
第六步：分析原因
備注：分析原因，深度推演，復(fù)盤
第七步：總結(jié)規(guī)律
備注：復(fù)盤，有了哪些洞見，總結(jié)出了什么樣的規(guī)律
第八步：再次起航
備注：根據(jù)以上復(fù)盤得出的結(jié)論，我們將如何再次起航（沙盤—目標(biāo)、計(jì)劃）
第九步：分享收獲
備注：整個(gè)工作坊結(jié)束后，每個(gè)人每個(gè)小組分享收獲
案例解讀：亞馬遜的業(yè)績復(fù)盤、阿里巴巴的項(xiàng)目復(fù)盤，在業(yè)內(nèi)非常有名氣，通過案例介紹得到啟發(fā)和思考。
練習(xí)：業(yè)務(wù)復(fù)盤工作坊使用與練習(xí)
第六模塊落地有聲——推動(dòng)與運(yùn)營三支柱
推動(dòng)三支柱運(yùn)營模式
（適合準(zhǔn)備推動(dòng)三支柱/HRBP的企業(yè)）
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與三支柱運(yùn)營模式；
什么規(guī)模、哪種發(fā)展階段的企業(yè)適合三支柱運(yùn)營模式？
推動(dòng)三支柱運(yùn)營模式的準(zhǔn)備工作；
推動(dòng)三支柱運(yùn)營模式的各方職責(zé)；
如何循序漸進(jìn)推動(dòng)三支柱運(yùn)營模式？
運(yùn)營三支柱模型遇到的主要問題與解決對策；
三支柱人員考核方法與策略。
案例解讀：中興、百度等名企是引入與推動(dòng)三支柱案例分析
三支柱能力素質(zhì)要求
COE的素質(zhì)能力要求；
BP的素質(zhì)能力要求；
SSC的素質(zhì)能力要求；
案例解讀：騰訊COE、BP、SSC能力素質(zhì)要求解析與借鑒、啟發(fā)。
企業(yè)戰(zhàn)略階段與三支柱運(yùn)營
企業(yè)發(fā)展初期的三支柱工作重點(diǎn)；
企業(yè)高速發(fā)展期的三支柱工作重點(diǎn)；
企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營期的三支柱工作重點(diǎn)；
三支柱人員的培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
案例解讀：IBM、西門子、阿里巴巴各階段三支柱運(yùn)營的案例解析與借鑒、啟發(fā)。
課程主講
鐘虹添
HR三支柱、HRBP資深專家
擅長領(lǐng)域：人力資源
常駐地點(diǎn)：上海市
HR三支柱、HRBP資深專家