這五個方面問題，最終都是戰(zhàn)略與執(zhí)行的問題，以“華為手機、雙胞胎、德邦物流、�？低暋睘榇淼钠髽I(yè)，持續(xù)在通過一套經(jīng)過驗證的流程體系不停找到業(yè)務發(fā)展瓶頸，突破業(yè)務發(fā)展瓶頸，聚焦關鍵戰(zhàn)略，實現(xiàn)持續(xù)有效增長的同時，提升整個組織的執(zhí)行能力。

內容

第一模塊：中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與戰(zhàn)略解碼

1、戰(zhàn)略領導力：先看先決先行

2、戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程：戰(zhàn)略能力建設在組織上

3、市場洞察與戰(zhàn)略意圖

團隊研討一：通過市場洞察看清并共識哪些是機會，哪些是威脅？輸出產(chǎn)品/客戶組合矩陣

團隊研討二：公司的戰(zhàn)略意圖與2019年戰(zhàn)略目標

4、創(chuàng)新焦點與創(chuàng)新業(yè)務設計

團隊研討三：設計公司戰(zhàn)略控制點與商業(yè)模式

團隊研討四：戰(zhàn)略解碼至關鍵任務

第二模塊：年度業(yè)務計劃制定（BP）、關鍵舉措與年度預算制定

1、SP向BP的輸出過程，理解年度業(yè)務計劃的制定

2、解碼BP至關鍵任務／依賴關系

團隊研討五：基于中長期規(guī)劃，輸出年度業(yè)務計劃與關鍵任務

3、基于戰(zhàn)略導向的組織設計與各組織責任定位

團隊研討六：組織設計與責任定位（及其關鍵考核）

4、企業(yè)年度預算設計方法

團隊研討七：設計公司預算指引

第三模塊：基于戰(zhàn)略需要的組織績效設計與干部管理機制

1、從戰(zhàn)略到組織績效

2、從組織績效到個人績效

團隊研討八：如何把公司的戰(zhàn)略目標、關鍵舉措量化為公司的各部門、各層級的關鍵考核指標？

團隊研討九：獎金包與個人獎金來源設計及其分配方案

3、干部的選拔和淘汰

4、用人才機制牽引人才梯隊

團隊研討十：基于業(yè)務需要進行干部的選拔與淘汰制度建設。

專家陣容：

林強華為公司原無線產(chǎn)品線研發(fā)總裁/華為現(xiàn)役戰(zhàn)略顧問／藍血十杰

18年華為工作經(jīng)驗

2001年加入華為公司，2018年7月退休，歷任百億美金產(chǎn)業(yè)GSM &UMTS &CDMA的研發(fā)總裁、GSM產(chǎn)品線總裁、CDMA、UMTS研發(fā)總裁、CDMA解決方案測試部主管。擔任管理者期間，管理團隊規(guī)模3000+，曾負責的GSM產(chǎn)品線，在管理期間于基礎性能超越愛立信公司，成為世界第一；負責的CDMA、GSM、UMTS的產(chǎn)品研發(fā)，作為華為最大產(chǎn)品線，年入500億元、年利潤超150億元。

馬良華為公司原集團財經(jīng)副總裁/財經(jīng)管理部總裁／20年華為工作經(jīng)驗

1996年加入華為公司，2015年退休，歷任首席風險官、華為財經(jīng)副總裁、財經(jīng)管理部總裁、地區(qū)部CFO、戰(zhàn)略與投資委員會成員、財經(jīng)委員會成員，并主持相關工作。曾主導了1998年的財經(jīng)四統(tǒng)一變革，為華為的共享中心、一線呼喚炮火的結算機制打下了堅實的基礎，馬良老師參與了公司核心戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，不限于財務本身做財務，更多是保障商業(yè)成功。長期為中國主流企業(yè)提供深度咨詢服務，先后服務過寧德時代新能源、德邦物流、雙胞胎集團、牧原股份等主流企業(yè)。

劉軍華為公司原BG人力資源副總裁／21年華為工作經(jīng)歷／藍血十杰

1997年加入華為公司，2018年退休，2017年華為公司“藍血十杰”獲得者，華為大學金牌講師獲得者，其中7年從事人力資源管理，14年從事業(yè)務管理。歷任華為企業(yè)BG人力資源部副總裁、戰(zhàn)略預備隊專業(yè)代表、華為賽門鐵克科技有限公司國際業(yè)務副總裁、展會策劃部部長、國家總經(jīng)理、首席代表。既帶領過業(yè)務團隊打過勝仗，又擔任過大事業(yè)集團的人力資源副總裁，對導向業(yè)務成功的干部管理、績效考核、激勵機制有深刻獨到的理解。

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